培訓(xùn)是一種投資，而投資收益的好壞很大程度上將取決于投資前的投資分析，即培訓(xùn)需求分析。在眾多的實(shí)踐中，我們往往將問卷置于首先，甚至是唯一的選項(xiàng)，這樣下來的培訓(xùn)計(jì)劃或許紛繁，但在年底總結(jié)的時(shí)候總會(huì)讓人覺得有些無所適從，其實(shí)作為工具之一，問卷往往無法兼顧到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而個(gè)人的需求卻較多與興趣有關(guān)，有所偏頗必難避免。

　　真正要找好企業(yè)培訓(xùn)需求分析，一個(gè)簡簡單單的問卷肯定是不夠的，作為企業(yè)培訓(xùn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，培訓(xùn)需求分析很大程度上依賴于企業(yè)中高層的重視，特別是作為執(zhí)行者的中層管理人員，要掌握一定的企業(yè)培訓(xùn)需求分析技術(shù)，并配合企業(yè)培訓(xùn)人員做好工作，企業(yè)培訓(xùn)才成為企業(yè)收益最大的投資。

第一招：查找績效差距及原因

　　培訓(xùn)需求分析應(yīng)從績效差距入手，從績效差距中找出員工素質(zhì)能力短板，或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工能力與員工實(shí)際能力之間的差距，從而確定能否通過企業(yè)培訓(xùn)手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。然后，發(fā)現(xiàn)了績效差距并找出差距的原因，才能確定通過什么辦法去消除它。若績效差距屬于環(huán)境、設(shè)備或激勵(lì)制度的原因，企業(yè)培訓(xùn)不會(huì)起什么作用，若是屬于員工個(gè)人個(gè)性或其所具備的知識(shí)、技術(shù)或態(tài)度不足，培訓(xùn)才是必要的。最后，找出差距原因后，確定是采取培訓(xùn)還是非培訓(xùn)方法去消除差距，并設(shè)計(jì)解決方案。

第二招：設(shè)計(jì)簡單科學(xué)的分析工具

　　工具對于需求分析是很重要的一個(gè)模塊，第一可以從直線經(jīng)理中獲取，因?yàn)橹本�管理者最熟悉下屬工作績效的問題在哪里，只要提供一定的分析工具，就能幫助他們或通過他們獲取績效差距的信息，由此辨別是什么領(lǐng)域存在績效問題;此外，由于員工對自己工作中的問題、障礙最了解，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，這就需要通過直線管理者對員工填寫上來的信息進(jìn)行補(bǔ)充和審核，返回人力資源部作進(jìn)一步分析，并對相關(guān)人員進(jìn)行問題訪談。

第三招：戰(zhàn)略分析

　　眾所周知，企業(yè)培訓(xùn)最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略到年度經(jīng)營計(jì)劃，從年度計(jì)劃到人力資源開發(fā)計(jì)劃，分析制定出一定時(shí)期的培訓(xùn)需求計(jì)劃。但是，企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃還要不斷的隨企業(yè)業(yè)務(wù)的變化而調(diào)整才能真正服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的需要，因此，系統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃要根據(jù)基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃來制定，培訓(xùn)需求分析就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對人才的要求應(yīng)運(yùn)而生的。所以，培訓(xùn)的發(fā)展方向?qū)⑹墙�立符合企業(yè)發(fā)展需要的員工素質(zhì)模型培訓(xùn)體系。

　　當(dāng)然，戰(zhàn)略層面的分析，一般由公司培訓(xùn)委員會(huì)層級(jí)負(fù)責(zé)、培訓(xùn)管理者主導(dǎo)、其他所有負(fù)責(zé)人參與。所以，公司高層應(yīng)該經(jīng)常給予培訓(xùn)部門戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)意見。培訓(xùn)要想有作用，那么就必須就有針對性，不能搞一刀切。因?yàn)椴煌�的知識(shí)層次造就了不同的能力層次，我們統(tǒng)一的培訓(xùn)很難有顯著的效果。不同的人進(jìn)行不同的培訓(xùn)，專員級(jí)的就培訓(xùn)管理知識(shí)，管理級(jí)別的就培訓(xùn)戰(zhàn)略知識(shí)。讓每一個(gè)培訓(xùn)的人，都可以看見潛行的方向，這就是培訓(xùn)需求的魅力所在。