如何破解企業(yè)培訓難題，始終令眾多HR經(jīng)理傷腦筋，也許，我們可以找到諸多理由：老板不夠重視、員工不夠努力、講師不夠優(yōu)秀、課程不夠理想……然而，一旦理由成為借口，培訓的現(xiàn)實價值就淪落成了不得不走的“程序”。

　　但是尤其是銷售培訓，這方面對于企業(yè)來說至關(guān)重要，舉個例子，一家負責銷售和市場營銷的HR，事業(yè)部80%都是銷售人員，所以他會特別關(guān)注銷售方面的培訓。但現(xiàn)在遇到一些問題，正在找尋答案。

　　第一大難：同一個層級的人員，由于種種原因，自身的素質(zhì)和水不一樣，直接影響培訓效果，有些人會覺得這個培訓毫無意義，但有些人就覺得很需要，所以做培訓需求調(diào)查時，會感到迷惑：究竟這個培訓該不該做?

　　第二大難：在選擇課程時遇到的問題。即使我明確了培訓需求，卻找不到相關(guān)課程。培訓公司的課程有其框架，當然它會根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、特點進行一些客戶化的工作。

　　這時候需要的是要把一些不同課程綜合成一門課，比如說讓我們的一些銷售經(jīng)理上有關(guān)供應(yīng)鏈管理的課程，我希望外部人員能客觀和權(quán)威地來給他們解釋什么是供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈中每個環(huán)節(jié)都有責任保證供應(yīng)鏈的順暢，然后再附加如何把銷售計劃做得更準確的內(nèi)容。談了三家培訓公司，他們都回答說很難，覺得為這個需求去專門開發(fā)一門課難度較大，但是有一個公司卻給我了滿意的答復。

　　第三難：目前在做培訓中，部門業(yè)務(wù)主管們意識不到自己本身應(yīng)該承擔的培訓責任。他們經(jīng)常會跟人力資源部投訴，他們的員工哪些技能不行，需要培訓，但他們忽略了，其實這些培訓責任應(yīng)該由他們承擔，所以如何引導業(yè)務(wù)主管重視也是一直在思考的問題。

　　次培訓不可能達到很理想的效果，培訓效果是在培訓過程中逐漸顯現(xiàn)的，而且要在日常工作中一步一步跟蹤，才可能達到期望效果。所以不可能要求一個培訓公司給你的課程包羅萬象，事實上也沒有必要。還是應(yīng)該循序漸進，根據(jù)員工實際的技能欠缺，同時和公司需求結(jié)合，然后做一個好的計劃。所以說不是一次就能把所有員工的問題解決，把需要掌握的技能完全掌握了，這是不可能的。即使參加了一個這樣的培訓，他們在工作中不去實踐和應(yīng)用，效果也不會理想。

　　很多企業(yè)喜歡從內(nèi)部選取講師，建議是內(nèi)部講師一定要選合適的人。內(nèi)部培訓講師的人選應(yīng)以任務(wù)導向為主，以實際經(jīng)驗為主，要從公司主力部隊中選擇，因為他們的經(jīng)驗是務(wù)實的，而外部講師講得再好永遠是隔靴搔癢。

　　內(nèi)部講師最好是部門主管，因為當主管在上課時，他手下的人會站在一個比較謙卑的立場來聽。內(nèi)部講師的人選一定是愿意與他人分享的人，他不一定是做銷售最好的，但必須還可以，最重要的是天生喜歡分享。此時，人力資源部的角色是“搭臺”，制定計劃、設(shè)計課程的框架、選擇講師和安排時間，讓不同的人有秩序地進入這個臺“唱戲”或“聽戲”。

　　從影響力來說，人力資源部門要站在更宏觀層面、更高的高度和是否適合組織發(fā)展的角度來看問題。接觸過一些優(yōu)秀的HR經(jīng)理，他們非常成熟，對組織的運作，程序的優(yōu)先順序知道得非常清楚，并與各部門的負責人都保持良好的關(guān)系，只有營造了這樣一種環(huán)境，工作才會有成效。