企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)計劃目標通常由HR或培訓(xùn)計劃目標經(jīng)理負責(zé)聯(lián)絡(luò)與協(xié)定，正常流程可以概括為需求探訪與匯總階段、培訓(xùn)計劃目標制定與報批階段、師資尋找與確定階段、效果追蹤階段;如果一次(期)培訓(xùn)計劃目標沒有達成目標，通常出問題的不是流程，而是每一個環(huán)節(jié)。

一、需求探訪與匯總階段

　　相對缺乏經(jīng)驗或粗心的HR經(jīng)理在這個階段聽到的結(jié)果往往是“需要”，僅此而已;而細心的HR經(jīng)理在做這一環(huán)節(jié)工作時會發(fā)現(xiàn)，調(diào)查需求時其實很自然地會涉及到被調(diào)查人對培訓(xùn)計劃目標結(jié)果的期望值。因人而異，有人在接受需求調(diào)查時會順便說出來或表現(xiàn)出來，而有人會只字不提;其實無論說與不說，每個人內(nèi)心均有期望，并且每個人對培訓(xùn)計劃目標結(jié)果的期望差異很大;通常有兩種：一種是希望具體有效地提升銷量，二是洗洗腦子、增加一些新的理念和啟發(fā)即可;如果是第二種期望值，培訓(xùn)計劃目標效果的“滿意率”通常會比較高，但如果是前者，實際進入了一種誤區(qū)。培訓(xùn)計劃目標不是靈丹妙藥，很難做到藥到病除，客觀來講，做得好的營銷技能類的培訓(xùn)計劃目標通常可以帶來銷量在一段時間內(nèi)、一定范圍內(nèi)的提升，否則企業(yè)花錢做培訓(xùn)計劃目標真的就“沒有用”了。但嚴格來講，即便是“好”的培訓(xùn)計劃目標，也僅僅是能夠讓學(xué)員“知道”，而很難達成“做到”，這是因為企業(yè)的機制和學(xué)員的慣不是講師所能改變得了的，至多只是影響，而“做到”和“做好”之間還會有差距，這種差距的造成則由員工的素質(zhì)等原因造成。

　　而作為HR經(jīng)理，在安排培訓(xùn)計劃目標前，一定是希望培訓(xùn)計劃目標師能夠滿足不同學(xué)員的需求，自己的工作成績在其中也能夠得到體現(xiàn)。但很多培訓(xùn)計劃目標往往結(jié)果事與愿違，究其原因，除了培訓(xùn)計劃目標師能力“不達標”以外，還有一個很重要的原因就是雙方均忽略了學(xué)員的期望值的問題;期望值越高，則滿意率越低，期望值相對低，則滿意率也會高;所以有經(jīng)驗的培訓(xùn)計劃目標師懂得如何在培訓(xùn)計劃目標調(diào)查階段及現(xiàn)場降低學(xué)員的期望值，以保證自己的滿意率，但缺乏這方面經(jīng)驗的培訓(xùn)計劃目標師做不到位，間接也會造成HR經(jīng)理的“面子”不好過，而這種結(jié)果很大程度上是由學(xué)員“隱性需求”造成的。

　　所以，建議HR經(jīng)理在做需求調(diào)查時，不妨順便做一下“期望值調(diào)查”，并落實到文字，以便講師在后期的工作中能夠予以注意及調(diào)整。

二、培訓(xùn)計劃目標制定與報批階段

　　經(jīng)過需求調(diào)查，而后實施培訓(xùn)計劃目標，往往不是簡單的一天培訓(xùn)管理計劃目標，對于大多數(shù)公司而言，很可能是系列、系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃目標體系，因此在做培訓(xùn)計劃目標規(guī)劃時，肯定不能簡單到只是誰參加、什么時候做、做幾天、每天題目是什么等等，而是應(yīng)該把課程體系設(shè)計、課程目的與目標、費用預(yù)算等重要項目一并做進去。

　　建議可以找?guī)准医?jīng)過篩選的咨詢公司幫忙，方法很簡單：集中在三天內(nèi)分別約見幾家咨詢公司，把詳細需求介紹給咨詢公司的培訓(xùn)計劃目標顧問，請他們代為設(shè)計培訓(xùn)計劃目標規(guī)劃與方案;這樣做并不意味著HR經(jīng)理“偷懶”，而是因為這樣可以獲得來自于專業(yè)人士的意見與建議，八面來風(fēng)兼收并序，有助于HR經(jīng)理快速、正確地做出培訓(xùn)計劃目標與方案。

　　在和咨詢公司接觸過程中，可以借機考察咨詢公司的專業(yè)化與效率。