不少企業(yè)的管理者都有這樣一個(gè)困惑：企業(yè)的發(fā)展需要對(duì)員工加以培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和工作技能，改善員工的工作績效，不對(duì)員工培訓(xùn)，影響企業(yè)效益;但是培訓(xùn)后，有些員工的工作能力增強(qiáng)了，又不安心本職工作，可能跳槽到更有實(shí)力的企業(yè)，甚至更可氣的是跳槽到競爭對(duì)頭公司。怎么辦?

　　目前企業(yè)普遍采用的一種辦法是要求員工在接受培訓(xùn)前要簽訂《培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書》，規(guī)定員工接受某類培訓(xùn)后在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿服務(wù)期要求流動(dòng)，應(yīng)補(bǔ)償企業(yè)的培訓(xùn)損失。這對(duì)保護(hù)企業(yè)的培訓(xùn)投入起到了一定的作用，但并不能擋住人才流動(dòng)，競爭對(duì)手一旦瞄上了哪個(gè)人才，完全可以為他支付培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)。問題的關(guān)鍵并不在于培訓(xùn)的投入，而是由于人才流失造成的職位空缺一時(shí)難以補(bǔ)充合適的人選，給公司業(yè)務(wù)帶來嚴(yán)重的影響。同時(shí)，“賣身契”式培訓(xùn)方法會(huì)嚴(yán)重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會(huì)認(rèn)可，很容易被 “賣身契”激走。因此說，靠“賣身契”一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的，到頭來落得個(gè)雞飛蛋打的結(jié)局也不為怪。下面結(jié)合一些著名企業(yè)的做法介紹一些有效地措施工企業(yè)參考：

1.培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯管理相結(jié)合

　　員工的職業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)的發(fā)展，員工需要在企業(yè)提供的工作和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和環(huán)境中提高自己的職業(yè)技能，以求得今后的發(fā)展。

　　要使人才培訓(xùn)后不是流動(dòng)，而是更加穩(wěn)定，關(guān)鍵是把培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展和員工個(gè)人的發(fā)展相結(jié)合，培訓(xùn)者要從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點(diǎn)。在時(shí)間和空間上最大限度地貼企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實(shí)際，使員工接受培訓(xùn)后能夠在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用培訓(xùn)成果，提供自己的職業(yè)技能和自身的市場受雇價(jià)值。要幫助員工規(guī)劃自己在企業(yè)的發(fā)展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實(shí)打?qū)嵉貎冬F(xiàn)的。例如，北京麥當(dāng)勞有限公司對(duì)經(jīng)理人的培訓(xùn)就是與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系的。例如，麥當(dāng)勞有限公司對(duì)見經(jīng)理有一套4-6個(gè)月的基本應(yīng)用技能培訓(xùn)，主要采用開放式、參與式討論，培訓(xùn)不同的行動(dòng)能力;升到二副時(shí)有一套5-6天的基本管理課程培訓(xùn)，升到一副時(shí)有一套中級(jí)管理課程培訓(xùn);當(dāng)了三年餐廳經(jīng)理后，就有機(jī)會(huì)送往美國接受高級(jí)的應(yīng)用課程培訓(xùn);繼續(xù)升遷，就擔(dān)任營業(yè)督導(dǎo)，同時(shí)管理幾家店;再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個(gè)地區(qū)等等。培訓(xùn)和晉升總是聯(lián)系在一起，既針對(duì)個(gè)人的具體情況，又體現(xiàn)公司的總體規(guī)劃，同時(shí)具有挑戰(zhàn)性，使受訓(xùn)人才與企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起。

2.通過企業(yè)理念培訓(xùn)凝聚人才

　　聯(lián)想認(rèn)為，如果你忽視了對(duì)人才的忠誠培訓(xùn)，無論你出多高薪酬，都會(huì)有人出更高價(jià)錢將他挖走，最根本的還是從企業(yè)理念和綜合環(huán)境入手。“辦長久公司的根本大計(jì)是百年樹人問題”。在聯(lián)想，不論是管理培訓(xùn)，還是技能培訓(xùn)，始終貫穿其中的是企業(yè)文化的培訓(xùn)。公司認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)文化在公司的每個(gè)角落的貫穿和執(zhí)行，無論大學(xué)畢業(yè)生，還是有經(jīng)驗(yàn)的員工，包括高級(jí)經(jīng)理加入公司之后，都要進(jìn)行為期一周的“入模子”培訓(xùn)，就是將聯(lián)想的企業(yè)精神“拷貝”到員工的潛意識(shí)中去，將員工的行為方式納入到聯(lián)想的企業(yè)文化理念和行為規(guī)范中來，通過理念和文化凝聚人才。

3.通過建立雇主聲譽(yù)吸引人才，贏得回報(bào)

　　在一份京、滬、穗、深職業(yè)經(jīng)理人的總體情況調(diào)查報(bào)告中，涉及了薪酬、福利、企業(yè)認(rèn)可度、個(gè)人滿意度、生存狀況等情況的對(duì)比。其中在福利的調(diào)查項(xiàng)中，85.7%的經(jīng)理人反映，與醫(yī)療、住房等其它方面的福利相比，他們更看重培訓(xùn)進(jìn)修。相關(guān)調(diào)查表明，完全由企業(yè)出資提供的培訓(xùn)是吸引年輕有為的求職者的關(guān)鍵因素之一。

　　摩托羅拉公司對(duì)接受公司培訓(xùn)的員工離職基本上沒有限制。摩托羅拉(中國)大學(xué)前校長姚衛(wèi)民對(duì)此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實(shí)。正因?yàn)檫@種寬容、開放和注重對(duì)員工培訓(xùn)發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍何雇主聲譽(yù)，可能走1個(gè)，但隨后又來了3個(gè)。如果要算這本經(jīng)濟(jì)賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什么虧。”