投資于人，讓培訓回歸原點

培訓是成本，還是投資?

　　在企業(yè)財政緊縮的情況下，培訓是否會被“打入冷宮”?如果培訓必不可少，那么“嚴冬”之下企業(yè)如何利用有限資源放大培訓的效用呢?

　　經(jīng)濟形勢一片大好的時候，企業(yè)忙著擴展市場，員工擔心培訓耽誤工作時間、影響業(yè)績，而不愿參加或不認真對待培訓。而經(jīng)濟危機到來后，業(yè)務稀少，員工有時間做培訓提升素質了，但企業(yè)又沒錢了，因為大家都在壓縮各種經(jīng)費，目前部分企業(yè)除了在處理裁員賠償上花錢外，其他與人力資源相關的費用一概嚴加控制。所以，員工培訓工作陷入矛盾之中。

　　一批世界500強的企業(yè)，象GE、佳能則將對人才的培養(yǎng)作為了一種戰(zhàn)略投資，而不是成本。在經(jīng)濟危機下，要想做好培訓，必須為培訓正名，重新定位培訓在企業(yè)中的價值：到底是把培訓作為一種投資，還是看作一項成本?不同的理念得到的管理結果肯定是不相同的。成本是一次性的，而資本則能給你帶來投資效益。如果你把人當作資本，培訓自然就是一項基礎性、長效性的人力資源投資。因此，對于定位于百年老店的企業(yè)來說，要拿投資的眼光看待人才培養(yǎng)，即便是經(jīng)濟形勢不好，需要壓縮成本，也不能把培訓經(jīng)費整個砍掉。比如我最與國內(nèi)一家內(nèi)衣制造企業(yè)接觸時，了解到它們今年的培訓預算不降反增，而且增加了很多，整個培訓預算達到400多萬元，增幅70%。后來一問才知道這是因為公司的董事長開竅了，認為培訓很重要，在目前形式下多投入是為了將來經(jīng)濟轉暖時能有更快速的發(fā)展。

系統(tǒng)培訓，變“流人”為“留人”

　　多數(shù)企業(yè)對培訓的定位只是為自身培養(yǎng)人才，而并非想成為行業(yè)的“黃埔軍校”，但許多員工可能正是在公司組織的培訓中學到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業(yè)。因此，有些企業(yè)會把培訓看作是導致人才流失的一個因素，尤其在這個一分錢掰得兩半花的時候，做培訓更是慎之又慎，也試圖通過規(guī)范培訓制度，簽訂嚴苛的培訓協(xié)議等措施來規(guī)避人才流失的風險。

　　其實，留住人才是一個綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂培訓協(xié)議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業(yè)還需要考慮自身的戰(zhàn)略是否準確，產(chǎn)品是否具有競爭性和人力資源相關政策等諸多因素。當然，對于有實力的大企業(yè)來說，如果內(nèi)部培訓能變成整個行業(yè)的培訓學校，也是企業(yè)實力的切實體現(xiàn)，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實每一個選拔的員工為組織服務五到十年，其投入產(chǎn)出比是相對合理的，并不需要員工“從一而終”。

　　有人統(tǒng)計過，在全球500強企業(yè)里，多達137位CEO是從GE出來的，據(jù)此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業(yè)大學中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級企業(yè)的地位，并吸引到更多有抱負、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來看這個問題，會覺得GE虧了，自己培養(yǎng)出來的人為別人服務去了，給別人做了嫁衣裳。但反過來看，GE并沒有受出去那么多“CE0”而業(yè)績出現(xiàn)問題，原因就在于這種人才培養(yǎng)的機制已經(jīng)根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對不會覺得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業(yè)績保持了常青。

　　如果把培訓做成序列性的，讓員工在短期內(nèi)不可能全部學完，也是一種間接留人的手段。比如從領導力培訓的角度看，聯(lián)想公司的系統(tǒng)化培訓做得有些。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領導，必須接受長達三年的培訓，在培訓初期HR就會把三年的培訓方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學到什么、還缺什么。如此一來，那些有追求的員工不僅不會輕易跳槽，反而會更加努力勤懇地工作和學習。

　　在惠普公司，若你隨意采訪一位受過職業(yè)生涯規(guī)劃培訓的員工，問他是否會跳槽，員工會這樣回答你：“本來以為這個培訓會為我跳槽提供更多資本，但我學完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因為我非常希望能夠繼續(xù)接受之后的系列培訓”。

　　針對員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓是一項長期性、序列性的培訓，規(guī)劃設計出員工發(fā)展的學習地圖，讓他明白如果自己脫離了企業(yè)，整個職業(yè)培訓設計就中斷了。這種對機會成本的顧慮，反而能促進員工愿意把自己的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，關鍵人才自然就留下來了。企業(yè)培訓的負責人可以根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展制定每一個人的學習地圖，讓其學習規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展同步發(fā)展，不讓員工的自己的學習成長上成為“迷途的羔羊”。

精打細算，培訓預算側重“3Key”人才

　　但在經(jīng)濟緊縮時期，培訓始終要涉及到有限資本的分配問題。HR需要在保證培訓效果的同時，拿出姿態(tài)和實際行動，有選擇性地降低培訓成本的，要讓員工和管理層認識到，我們并不是亂花錢，也在努力嚴控培訓成本。比如一些企業(yè)將培訓改在公司舉辦，砍掉了酒店住宿、餐飲、差旅等一大筆預算，并加強對員工培訓成果的評估，提高培訓效率。

　　要加強培訓的軟實力，不在培訓的硬件、門面上花冤枉錢。另外，從培訓目的來看，培訓可分為應急性培訓和戰(zhàn)略性培訓兩大類，如果非要壓縮培訓成本，則可以拿應急性培訓開刀，但對系統(tǒng)性提升員工能力，特別是核心員工、潛在培養(yǎng)對象能力的戰(zhàn)略性培訓絕不要隨意處理。比如愛慕內(nèi)衣企業(yè)，盡管他們增加了培訓預算，但也是將預算集中投入到兩類培訓上，一類是高層管理者的MBA培訓，另一類是對內(nèi)部講師的培養(yǎng)。

　　在經(jīng)濟危機之下，企業(yè)還必須將有限的培訓資源集中在“3K”人才的培訓上。第一類，Key Performer，即具有高績效的人，這可以根據(jù)企業(yè)自身的要求來確定，比如績效考核排在前20%的人;第二類，Key Competence，具有核心技能的人;第三類，Key Position，即核心崗位上的員工。如果一個人同時具備“3K”特征，那他就是培訓的重中之重，其次是具備兩個K的，最次是具備一個K的。當然由于企業(yè)所處時期不同，也有不同的普及型的培訓需求，如新員工培訓對每一個企業(yè)來說，都是不能省的。

立足長遠，建設培訓師隊伍

　　隨著企業(yè)內(nèi)部培訓重要性的日益提升，培訓師隊伍尤其是內(nèi)部培訓師隊伍的建設成為越來越重要的一項工作。構建內(nèi)部培訓師隊伍，必須考慮人員選擇、資格認證和適當激勵等問題;而對外部培訓師的選擇則需要以經(jīng)濟高效為前提，在保證培訓質量的基礎上，杜絕浪費。以我們咨詢服務的案例來看，企業(yè)內(nèi)部講師隊伍的建設是一項長效工作，步驟一般為三步，第一步是甄選，根據(jù)自愿報名和部門選送確定入選內(nèi)部講師，通過測評和演示進行評估，確定出具備講師潛質的人選，第二步是培養(yǎng)，通過系統(tǒng)的TTT集訓營，提升內(nèi)部講師的非結構化表達能力、邏輯思辨能力、快速反應能力、課件開發(fā)能力、課堂控場能力等，達到更高要求標準的講師水，第三步是認證和激勵，為了有效地管理和激勵內(nèi)部講師的成長，企業(yè)需要給予內(nèi)部講師評估認證，可以更好地促進內(nèi)部講師隊伍的梯隊建設。

　　要規(guī)范培訓師的責任與權利，完善培訓師的激勵與懲罰機制。因為培訓師必須必備的一個特征就是“樂于分享”，如果企業(yè)花了人力、物力外派員工出去培訓學習，希望他成為一顆種子將知識帶入企業(yè)生根發(fā)芽，若他不樂于分享，那就要將他們淘汰出內(nèi)訓師隊伍。比如在佳能，我們鼓勵員工分享自己的學習經(jīng)驗，凡是有同事外出參加研討會或交流會，都會在第二天一早趁熱打鐵地拿出半個小時的時間與大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培訓或交流就不會讓他去了。其實有了內(nèi)部培訓師的懲罰機制，企業(yè)反而能夠形成良好的學習氛圍。

　　其實TTT培訓是開發(fā)培訓資源的有效途徑。從培訓開源的角度看，還可以將之前整塊的培訓時間化整為零，通過內(nèi)部培訓師，將培訓內(nèi)容分解到工作團隊中，讓大家在工作中學習，用師傅帶徒弟的方式進行低成本培訓。不過這里所提的“師傅”不只是那些掌握技術的老員工，而是富有工作心得的管理人員或技術骨干，而 “徒弟”也不是簡單聽從，還可以在學習中交流、切磋，共同進步。