員工培訓體系的系統(tǒng)性不強、缺乏資源整合是目前企業(yè)培訓管理的通病;如何構建員工培訓體系，不僅僅是培訓流程的制定與完善，更多體現的是培訓重點與方式的把握，需要根據企業(yè)的特點有針對性地加以設計。即使相同的流程，但是實行的側重點不同，所收到的效果也會大不相同。所以，要跳出固有的思維圈子來思考如何構建員工培訓體系。

　　【客戶行業(yè)】通信行業(yè)

　　【問題類型】培訓體系的建立

　　【客戶背景及現狀問題】

　　北京某通信公司是經工信部批準的全國性增值電信運營商和綜合的信息服務提供商。定位于以寬帶通信網絡為基礎，向客戶提供綜合的信息化解決方案、系統(tǒng)化的電信增值業(yè)務和專業(yè)化的網絡通信服務。擁有一支技術過硬、積極進取、不斷創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)團隊，是一家知識密集、技術力量雄厚的創(chuàng)新型企業(yè)。

　　由于該公司性質對員工的能力要求相對而言較高，對于不斷培養(yǎng)員工的各種技能成為企業(yè)和員工共同發(fā)展的要求，但是公司在整體培訓體系建設方面還存在一些不足，主要體現在以下幾個方面：

　　培訓體系不夠系統(tǒng)，整體系統(tǒng)性不強;缺乏整合資源和規(guī)范資源，缺少必要的資源整合流程以及資源與組織發(fā)展競爭力間的配套關系不強;如僅是一些零散的內部培訓課程，沒有一個系統(tǒng)的整體培訓框架;對于師資力量的整合也很欠缺，沒有一定的師資體系，對于培訓的開展有一定的困難;

　　培訓整體缺乏針對性;對于各個崗位的能力需求以及員工的能力狀況并沒有一個清晰的認識，在如何提升員工能力方面不能給予針對性的培訓計劃，不能針對相應的問題給予相應的解決方法;

　　培訓效果缺乏把控，沒有數據證明，培訓效果不明顯;不知如何實現培訓的有效性，將培訓真正落實到位。

　　以上這些問題，是企業(yè)管理人員在人才建設與培養(yǎng)方面所頭疼的事情，企業(yè)希望對員工有較好的培訓發(fā)展，但又不知從何做起，所以，如何將企業(yè)的培訓體系與員工的能力發(fā)展有效匹配，實現企業(yè)與員工的共贏發(fā)展，是該公司管理人員所重點關注的。

　　【華恒智信分析解讀】

　　針對該公司培訓中所存在的各個方面的問題，華恒智信顧問團隊分析認為：

　　(1)針對培訓體系系統(tǒng)性不強的問題，主要是缺乏資源整合的規(guī)范，主要表現為：師資資源、課程資源、資金資源等的不健全不規(guī)范;

　　(2)針對培訓缺乏針對性的問題，主要表現為：培訓課程與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不能充分反映企業(yè)戰(zhàn)略;企業(yè)缺乏各種專業(yè)性的培訓人才，不能支持企業(yè)的核心競爭能力;企業(yè)對現狀人員的能力評價缺失，并不清楚員工們所欠缺的是什么，這主要是欠缺人才評估的標準模型;

　　(3)針對培訓效果不明顯方面，主要表現為：在培訓前與培訓后缺乏有效的跟蹤與檢查;培訓次數不足，不能給員工留下深刻的印象;同時，與人力資源體系的配套機制建立不完善也有關。

　　【華恒智信解決方案】

　　通過對該通信公司具體問題的分析，發(fā)現該公司的主要目標需求為：建立全員性的培訓體系;建立不同類型崗位人員的素質模型、體現崗位與員工能力的匹配;整合內外部資源，進行培訓評估，保證培訓體系落實到位。針對該公司的需求狀況，華恒智信顧問團隊提出的培訓體系建立思路為：建立基于企業(yè)戰(zhàn)略、員工能力模型與學習發(fā)展的分層分類的培訓體系，包括三個子體系設計和四個子系統(tǒng)建設。三個子體系的設計是為了解決培訓針對性不強的問題，四個子系統(tǒng)的設計是為了解決培訓缺乏系統(tǒng)性和培訓效果不明顯的問題。具體的體系設計步驟及內容如下所述：

　　首先，針對不同群體確定不同的培訓模式，根據企業(yè)崗位及人員性質要求的不同，建立培訓的三個子體系(訓練、培訓、培養(yǎng))(如圖一所示);其主要是結合企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢、基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明晰誰是核心人才，針對不同核心人才采取不同的培訓策略，建立分層分類的培訓體系。

　　對于訓練子體系，所針對的對象是：全員、尤其是新進員工;設計重點為：標準化建設，明確工作責任和規(guī)范，以工作規(guī)則為導向，進行不同崗位的工作規(guī)范要點設計;設計內容為：工作規(guī)范化培訓手冊。

　　對于培訓子體系，所針對的對象是：中層及以上管理人員;設計重點為：崗位規(guī)范、適應企業(yè)發(fā)展需要的核心技能關鍵要點設計;設計內容為：職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能、職業(yè)行為等具有提高認識與技能的相關培訓。

　　對于培養(yǎng)子體系，所針對的對象是：核心人才。設計重點為：識別可被用于培養(yǎng)的核心骨干人才、核心骨干人才培養(yǎng)路徑的設計;設計內容為：核心骨干人才職業(yè)發(fā)展通道設計。

　　其次，在三個子體系的基礎上，建立四個子系統(tǒng)模塊(課件系統(tǒng)建設、師資系統(tǒng)建設、培訓責任系統(tǒng)建設、培訓制度系統(tǒng)建設)，形成整體的培訓體系。其中，課件系統(tǒng)和師資系統(tǒng)建設是針對培訓缺乏系統(tǒng)性而進行的;培訓責任系統(tǒng)和培訓制度系統(tǒng)是針對培訓效果不明顯而進行的。

　　課件系統(tǒng)建設：需要根據各個子體系的不同，分別設計不同的課件學習內容;根據不同層級人員的需求，提供有針對性的培訓課程內容;如對于訓練和培訓子體系，可以采取課件方式培訓;對于培養(yǎng)子體系，應采取參與式的培訓方式來設計培訓內容;同時，根據企業(yè)需要，針對不同崗位進行素質模型的設計，進而設計基于能力模型或崗位要求能力——課程對應的課件系統(tǒng)。

　　師資系統(tǒng)建設：需要根據所培訓對象的不同，選取不同的培訓資源，設計分層分類的培訓師資體系;如基層員工或者工作規(guī)范性質的培訓就可以由內部人員培訓;核心人員的培訓就需要選擇其他方式：如輪崗鍛煉的機會等;同時，要整合內外部培訓資源，在企業(yè)內部建立培訓師團隊，進行基礎的內部培訓;在企業(yè)外部請進優(yōu)秀的培訓講師對中高層進行培訓;最后，對師資培訓效果進行評估，提高培訓的師資力量。

　　培訓責任系統(tǒng)建設：根據企業(yè)的實際情況，按照培訓范圍的不同、培訓對象的不同，設計不同的責任人，將培訓責任予以明確，形成分層分類的培訓管理模式;同時，合理授權，將培訓工作進行有效的分工，將責任落實到人。

　　培訓制度系統(tǒng)建設：建立培訓實施制度規(guī)則，進行學習管理系統(tǒng)建設，對于員工，要有學習獎懲制度加以激勵與約束;同時，將培訓體系與人力資源相關內容進行有效的銜接，如將培訓與激勵相結合，建立培訓監(jiān)督激勵考核機制。

　　企業(yè)注重構建員工培訓體系，目的是為企業(yè)培養(yǎng)各種適合企業(yè)發(fā)展需要的人才，一方面可以為企業(yè)的不斷發(fā)展產生充足的馬力，一方面又可以為員工的個人成長發(fā)展敞開無限的空間;整個構建員工培訓體系的過程，都是圍繞著員工個人能力的提升、職業(yè)發(fā)展通道的建立、企業(yè)效益的提高而設計的，最終是為了實現員工個人成長與企業(yè)發(fā)展的共性雙贏。