判斷一個(gè)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理水好不好，是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要看什么?看這個(gè)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人才培養(yǎng)的體系是否健全、完善。絕大多數(shù)企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機(jī)器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識(shí)與能力。

韓國(guó)三星的李秉戶(hù)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來(lái)，一直以五分四的時(shí)間來(lái)吸收、訓(xùn)練人才，我一直堅(jiān)信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才戰(zhàn)略，不愿意培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為：培養(yǎng)合格人才難度較大，十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，遠(yuǎn)水救不了火;需要人才對(duì)外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來(lái)愈烈，招聘的壓力也就越來(lái)越大，依靠招聘解決人才不足的問(wèn)題在當(dāng)今形勢(shì)下已變得難以實(shí)現(xiàn)。

多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長(zhǎng)，培訓(xùn)成本過(guò)高，員工進(jìn)入企業(yè)屬于“野蠻”式成長(zhǎng)，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動(dòng)愈來(lái)愈烈，企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制的不完善，無(wú)法確保新員工快速上崗，也因?yàn)閱T工技能的不足，導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題頻繁出現(xiàn)，質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致員工經(jīng)常超時(shí)加班，加班導(dǎo)致員工身心健康問(wèn)題并加速員工的流失。

北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心對(duì)我國(guó)150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查顯示，超過(guò)一半的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問(wèn)題，而只有10%的企業(yè)認(rèn)為自己已建立起足夠的人才儲(chǔ)備來(lái)應(yīng)對(duì)這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統(tǒng)規(guī)范的人才培育制度和人才儲(chǔ)備敲響了警鐘。

為什么很多企業(yè)的老總和現(xiàn)場(chǎng)管理干部事必躬親、不能放權(quán)，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強(qiáng)將手下無(wú)強(qiáng)將，能人手下無(wú)能人?答案只有一個(gè)，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛;企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的機(jī)制。

2008年，筆者在上海松江碰到一個(gè)企業(yè)老總，他對(duì)我說(shuō)，他們廠是技術(shù)密集型企業(yè)，一個(gè)關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個(gè)崗位需要培養(yǎng)8年時(shí)間，以至于整個(gè)行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達(dá)月薪2萬(wàn)元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。有技術(shù)的員工不聽(tīng)話，聽(tīng)話的員工又沒(méi)技術(shù)呀。這位老總感慨地對(duì)我說(shuō)。

他詢(xún)問(wèn)我要怎么辦?后來(lái)，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過(guò)了解，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)主要面臨以下五個(gè)問(wèn)題：①。企業(yè)自己培養(yǎng)一個(gè)合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長(zhǎng);由于該企業(yè)的薪酬不具競(jìng)爭(zhēng)力，亦很難對(duì)外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。 ②。技術(shù)工人的培養(yǎng)沒(méi)有計(jì)劃性，員工進(jìn)入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式的成長(zhǎng)。③。生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)培育新人。④。該公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方式為典型的“救急式”培訓(xùn)，需要人才時(shí)才臨時(shí)招聘新人，員工進(jìn)入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無(wú)法接受系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)的訓(xùn)練。⑤。工人的技能匱乏和流動(dòng)頻繁，導(dǎo)致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導(dǎo)致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導(dǎo)致員工超時(shí)加班，超時(shí)加班導(dǎo)致員工流失加劇……

這些現(xiàn)象，不正是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)一線人才培育的寫(xiě)照嗎?幾年來(lái)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)一線人才培育的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。

多數(shù)企業(yè)對(duì)中高層人才的培養(yǎng)都比較重視，卻忽略了現(xiàn)場(chǎng)一線人才的培養(yǎng)，很多企業(yè)都沒(méi)有一套完整的現(xiàn)場(chǎng)一線人才培養(yǎng)的體系。這些年，筆者為100多家中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)和世界500強(qiáng)在華企業(yè)提供過(guò)培訓(xùn)和咨詢(xún)，也接觸過(guò)為數(shù)不少的中小型企業(yè)，無(wú)論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。

一個(gè)企業(yè)，要快速培養(yǎng)符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個(gè)意識(shí)誤區(qū)：