企業(yè)培訓不同的范式思考

托馬斯-庫恩（Thomas Kuhn）在《科學革命的結構》（The Structure of Scientific Revolutions）一書中首次提出了“范式”（Paradigm）這一概念，并將之定義為有關科學的思維方式及信仰體系。而當與現(xiàn)行范式相悖的證據(jù)積累到一定程度，并達到“引爆點”（Tipping Point）時，就會發(fā)生范式轉換（Paradigm Shift）。

同樣，“培訓”作為一個不斷發(fā)展的實踐領域，歷經(jīng)一連串的范式轉換，也相繼出現(xiàn)了八個不同的范式。每一個范式都包含了培訓領域不同發(fā)展階段的名稱、目標、實現(xiàn)目標的基本途徑、培訓師的角色、學習者的角色等方面的假設。

范式一：非正式培訓（Informal Training）

在第一個關于培訓領域的系統(tǒng)性研究誕生之前，這個領域甚至不被認為是一門學科。沒有人會自稱為“培訓師”，培訓通常被認為是每一位管理者的職責之一，完全通過非正式的方式在工作崗位中完成。

在多數(shù)組織里，新員工被招募進來后，其直屬上級通常會責無旁貸地承擔起教育新人的作用。有時，組織也會把新員工和資深員工搭配在一起工作。這種形態(tài)的培訓，是基于一個古老的假設，即人們可以通過簡單地追隨和模仿比自己資深或優(yōu)秀的人來完成學習——穴居時代的人類就是用這種方式，教會年輕一輩如何狩獵。

然而，此時的培訓多是無體系、無計劃的簡單在職訓練（On-the-job Training），并沒有根據(jù)學習者的需要加以規(guī)劃，沒有標準化的培訓課程和計劃，因此，很難保持培訓的一貫性。盡管人們意識到需要盡快把“菜鳥”轉變?yōu)槭炀殻ǜ�富生產力）的員工，但培訓大多數(shù)時候仍然只是一種權宜之計。

在美國，大約在第一次世界大戰(zhàn)時期，為了適應整個國家從和時期向戰(zhàn)爭狀態(tài)轉換的需要，有計劃地在職訓練開始出現(xiàn)，為的是有意識地縮短新雇員的適應期（通常意味著缺乏生產力的時期），讓他們盡快成為合格的員工。

即使到了今天，提高在職訓練的系統(tǒng)性和計劃性依然是培訓當中的一個重要課題，也被證明是最容易展現(xiàn)投資報酬率的一個領域。

范式二：培訓／培訓與發(fā)展（Training/ Training and Development）

培訓領域此時就被稱做“培訓”或者“培訓與發(fā)展”。盡管上級和管理者依然承擔著培訓下屬的一部分職責，但培訓師在培訓過程當中扮演著有別于員工上級和其它管理者的特殊角色。此時，學習者是培訓工作所要改變的目標，培訓要使員工掌握所需的知識、技能和態(tài)度，使他們變得更富生產力，轉變被動學習的角色。

當然在那個時期，許多人會問一個問題，甚至到今天這一問題還時常被人問起：教育和培訓的差別是什么？這個問題的答案是：教育是提供學習者一般性的、廣泛的知識，而培訓的目標是在特定工作情境、特定企業(yè)文化背景下，教給人們特定的知識或技能，以提高生產力。

因此，教育更像是汽車的車頭燈，照射范圍很廣；而培訓卻僅僅聚焦在與增進員工生產力有關的方面，它更像是激光，愈集中愈好。

范式三：人力資源開發(fā)（Human Resource Development）

HRD這個詞最早由喬治華盛頓大學教授倫納德。納德勒（Leonard Nadler）提出。與“培訓”不同，HRD在該研究中被明確定義為“一種結合了培訓與發(fā)展、組織發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展的整合途徑”。

在這一范式中，個人和團體都是需要改變的對象。整個HRD領域的目標是通過培訓來改變個人、通過職業(yè)生涯發(fā)展使個人為升遷做好準備，以及通過團體和組織的改變來塑造良性的工作環(huán)境，確保培訓能夠緊扣具體的工作實踐。

在組織內部推動新學習技術的過程中，HRD專業(yè)人員的特殊角色、能力需求以及績效衡量標準也成為了學者考察的對象，同時，也預見了新科技對培訓領域與日俱增的重要性。

范式四：人員績效改善（Human Performance Improvement）

范式四階段，績效咨詢師或被稱之為HPI的人員，可以是任何一個懂得應用HPI相關理論和方法的人。培訓領域的核心議題是改善工作表現(xiàn)，而不是“學習”。

HPI的目標是分辨人員績效問題背后存在的根本原因，再開出合適的“藥方”來解決問題。“藥方”對應的是深層的病因（績效問題背后的根源）而不是表面癥狀。因此，在這一范式下，關注的重點是解決問題，而不是提升能力或尋找發(fā)展機遇。

范式五：職場學習與績效（Workplace Learning and Performance）

職場學習與績效（WLP）被定義為以提升個人和組織績效為目的，綜合運用學習以及其它措施的一種整合途徑。WLP運用系統(tǒng)性的績效分析程序，并對個人、團體和組織的需求做出回應。WLP同時也通過衡人員、道德、科技和操作等層面的關注，來實現(xiàn)一種正面的、積極進取的變革。

WLP人員一般是學有精專的資深人士，多半擁有培訓背景。WLP的關注重點從“培訓”（以人）轉向“職場學習”（人們必需在職場環(huán)境下主動學習，以提高績效）。在這個范式下，學習可以在多元化的環(huán)境中產生——在職的、脫崗的、偶然的，以及通過工作經(jīng)驗而發(fā)生的。

WLP人員應該懂得如何促使學習發(fā)生，而學習者必須認識到自己在學習當中要承擔更多的責任。管理者也應該更主動地參與到正式和非正式學習的規(guī)劃、執(zhí)行以及評估工作中。WLP的最終目標是創(chuàng)建學習型組織，讓學習成為一種改善個人、團體和組織績效的手段。

范式六：職場學習者（The Workplace Learner）

當培訓發(fā)展至職場學習者范式階段，研究者仍在關注哪些能力有助于員工實時學習，以解決工作中的問題。一項小規(guī)模的研究就把焦點從培訓師轉到學習者身上，該研究最后定義了員工“學會如何學習”所需的基本能力。另一項研究則探討了什么樣的組織特點會促進或阻礙員工在崗位上的主動學習。這兩項研究都被收錄在《職場學習者》（The Workplace Learner，Rothwell，2002）一書中。

在這一范式中，過去曾被稱為培訓師的專業(yè)人員，應該把重點轉向如何協(xié)助員工更好地自我學習，學習的靈活性成為個人和組織成功的關鍵。這意味著這個領域的專業(yè)人員應該成為員工自我學習的催化者、資源提供者及促進者。

同時，學習者也必須不斷增進自身的學習能力，以適應人類知識的快速變遷。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，人類的知識每三年就會更新一次，而且所謂的“人類知識半衰期”的期限還在縮短。事實上，全世界的信息生產速度每年都會提高30%.

此時，培訓師以及其他人員所面臨的挑戰(zhàn)，就在于如何協(xié)助員工提高持續(xù)學習的能力。