相同的行業、相同的員工、相同的設備，但有著不一樣的業績，是當下困惑許多企業主和經理人的“老大難”問題。

并由此產生一些的“高論”（片論），特別是對部分馳騁市場數十年的高管來說，“”承擔了太多的角色，也走過一些誤區，最后蒙蔽了大家的眼睛。

筆者作為博納睿成咨詢一名高級咨詢師，經歷了數百計的培訓，也深深感受到不少企業主迫切而迷茫的心情，本文就員工培訓試做一點探討，也希望同大家交流一二，作引玉之談。

一、認識員工培訓的“七大誤區”

德國和日本的強大，往往能引出這樣的結論：德國的強大離不開一批素質很高的產業工人，日本的強大離不開整體國民的學習意識。

而，對于一個企業來說，對外“客戶是上帝”，對內，誰又是我們的“上帝”？

員工。

如何讓我們的“上帝”快速進入環境，縮短適應的時間等一系列問題引發企業開始把目光投向培訓，然而，在部分高管中仍然對培訓存在這樣那樣的誤區，這里做了一些列舉，供大家思考：

員工培訓誤區一、“無用論”。

“企業的，不是靠培訓完成的，最后執行推動的還是企業自身。”他們還認為，企業最好的老師是市場和社會，培訓解決的問題就是大家在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶，除此以外，對實際工作沒有產生多大意義。

點評：“無用論”點痛了一些把所有期望都押注在培訓上的企業主，至高的期望總是以為培訓是公主的一吻，頓時青蛙實現“質”的突變，成為王子。

但德國的產業工人和日本整體的學習精神，就像羅馬城一樣，不是一天建成的。

培訓更多的需要持續的執行和完善，離開這些，“培訓”就只能停留在“記憶”層面上，沒有實用價值。

員工培訓誤區二、“至高論”。

“選擇培訓，就像中國革命選擇了黃埔軍校，不管是中國革命造就了黃埔還是黃埔造就了中國革命，無疑的一點就是，黃埔軍校是推動中國革命尤其關鍵的一個環節。”他們認為，中國人之所以聰明，是因為中國人總能“站在巨人的肩上”，他們是最善于模仿的一群人，在這一點，他們把動物模仿的本能發揮到無以復加的極致地步。培訓，對他們來說，是走向發展的階梯和“捷徑”。

點評：培訓“至高論”肯定了培訓的引導和模-全球網-范意義，是基于高度的執行力和一定的經驗之上，適用于企業中高層管理對于先進管理知識的接受，而忽視了基層員工對于“基礎”的夯實。

過多的培訓，也經常導致走向另一個極端，員工缺乏創新，凡事寄希望于培訓，甚至形成依賴，并導致思維惡性循環和邏輯的死胡同，而淹沒自身的價值。