商場角逐的大環境中結果必然是優勝劣汰，企業間的競爭也愈來愈激烈，使得企業在打拼市場的同時，必須面對企業的發展問題。在制定的戰略規劃方向和正確決策之后，是否有效，最重要是各階層的執行能力，然面，當前在很多企業，“執行鏈”上往往存在這樣一種現象：高層批評中層管理培訓執行力差，中層管理者埋怨員工執行力差，員工對上層的信息并不了解，所以也常常抱怨中層管理培訓執行力差。作為中流砥柱的中層管理者，儼然成了各種矛盾的焦點。

中層管理培訓執行力不佳總共歸納為三個大層面：

(一)中層管理者自身因素層面

　　問題：中層管理培訓在企業里擔當承上啟下、承點啟面、承前啟后的重任，較之于高層決策者，他們需要承擔更多協調者的角色，較之于基層，他們需要承擔更多決策者的角色，所以中層管理者在執行力方面，就不能讓自己做為高層的“傳話筒”，基層的“草包經理”。

　　作為，在強制執行命令時，難免會引起一些人的不滿，有的中層管理培訓主管不敢做這個“惡人”，不敢得罪人，因此對明顯不符合企業規定的行為睜一只眼，閉一只眼，結果造成下屬的驕橫放縱，難以管制。大多企業的中層管理培訓都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們對技術嫻熟、工作積極、業務突出、人際關系好，但他們有一個共同的不足，就是欠缺中層管理培訓管理角色的認知和管理職能甚至基本管理方法的了解，不能及時的進行角色轉換，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導下屬工作，不能更有效地發揮團隊的力量，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什么，一臉的迷茫。這就好像司機和乘客的不同：當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你的心境就會完全改變。你的眼睛只能看著前面，不能打瞌睡，也不能看外面的風景。而這些中層管理培訓雖然人是司機了，但是眼光和心境還是乘客，依然用以前的那一套工作。

　　對策：加強中層管理者的自身綜合素質，使他們改變錯誤觀念。中層管理者要從提高自身素質入手，不斷提高自身能力，塑造個人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發揮中層管理者承上啟下的作用。對于從業務骨干、業務能手、技術人才中提拔上來的中層管理者要對他們進行必要的培訓，讓他們對中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。并對他們的工作表現進行評價，對于那些缺乏管理能力的人應該回到技術人員的位置上，這樣才能發揮他們的功效，對于企業來說，少了一名庸的管理者多了一名優秀的技術骨干，而對員工來說也是發揮了自己的所長。中層管理者要用其自身的魅力和實力讓職工心甘情愿的服從和信賴，而不是其在領導職位上的權威。中層管理者要增強分析和判斷意識，在行業復雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認真分析形勢，自覺并堅定貫徹落實好上級的政策方針策略，做好本職工作，使自己的工作跟上時代發展的步伐。要服從大局，增強合作意識。中層管理者的本位工作也是企業目標中的一個策略，要站在企業大局上，將本職工作有機地與企業其他發展戰略結合，發揮高層決策的整體效應。

(二)中層管理培訓與高層因素層面

　　問題：重權、抓權、不放權這種“高層集權的管理模式”在公司發展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始終沿著正確的方向發展。隨著公司的不斷擴張，管理部門的增加，也就是公司進入快速成長期后這種管理模式就會制約公司的發展。高層管理者對于別人的決策，總覺得不太放心，于是事無巨細，都要自己參與、自己決策，中層管理培訓管理人員只能成為被動的顧問角色，做起事來縛手束腳，不能發揮他們自身的作用。

　　對策：進行有效授權。要根據中層管理者的管理能力進行授權。對于不太成熟的中層管理者，應該對他們多加監督與指導;而對于較成熟的中層管理者，他們有豐富的專業知識與經驗，而且有較強的工作意愿，高層管理者可以給他們更多的主動權，充分發揮他們的積極性和主動性。在授權之后，或主管必須對授權工作進行監督，定期召開會議討論工作進度，實行目標管理;定期溝通工作表現，實行績效管理;并且最好運用具體的統計數據進行考核，用達標率等數據來刺激被授權者，激勵他改善工作，更好地發揮執行力。

(三)企業中層管理培訓面對的問題

　　問題一：目標不明確

　　目標是執行的前提，沒有目標，執行就無從下手，更不用談執行力了。每個企業都有自己的遠、中、期規劃，但真正落到執行層，執行者對計劃的茫然卻是普遍的現象。在企業中、基層，甚至是企業高層，也都存在著對企業目標不求甚解的狀況。這種目標的不明確或不理解導致了執行的低效。

　　對策：改進制定目標的方法。執行力需要一個明確目標。只有當目標明確后，執行力才有了前進的方向;目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。目標的不明確或不理解很大程度上就是因為沒有解決好企業目標的層次。企業的目標是全企業員工共同來實現的，不是一兩個高層開幾個會就可以解決的，企業的目標要體現參與性。因此，企業在擬定發展規劃時，應根據企業的經營目標設定科學的組織結構與人員編制，將企業目標按層次分解到每個員工的工作目標。用具體的工作任務來幫助員工明確目標和理解目標。企業應把企業共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有“可操作性”。目標細分，把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。這樣既有利于目標的實現，也有利于制定考核標準。

　　問題二：制度本身不合理

　　有些制度本身的不合理，缺少針對性和可行性，或過于繁瑣不便于執行。經常有企業試圖用各種考核機制達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。所以企業在制訂相關制度和規定時一定要本著合理的原則，提供給員工提供方便而不是約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。