越來越多的企業開始注重內部員工的培訓管理工作，培訓他們的工作技能、商務禮儀、個人修養等等，有的老板將這稱為“員工最大的福利”，還有的老板認為這是打造學習型組織的最好方式，更有老板認為這是“統一”的最佳手段……事實上，員工是怎么看的呢?而培訓管理什么東西才最有效呢?

　　“我覺得除了操作技能的培訓管理有一些用以外，其它基本上都聽不懂，枯燥、乏味”，“我認為培訓管理工作常常是老師(老板)的個人秀，沒什么實際作用”，“我認為培訓管理工作就是在給大家*”，“我覺得培訓管理工作多了，人都變傻了，越培訓管理工作，人越傻”……這些，是我這一周在某民營企業聽到的員工關于培訓管理工作的心聲。

事實上，我個人比較認同的是，“培訓管理多了，真把員工給訓傻了”這一觀點。我們絕大多數企業培訓管理的情況是，只是告訴被培訓管理者怎么做，他們只管去做就行，卻鮮有企業告訴員工為什么要這樣做、以及讓他認同這樣做的原因，從而使得員工最多只是知其然，卻不知所以然。也就是說，培訓管理工作常常使得被培訓管理工作者失去了獨立思考、獨自解決問題的能力，變成了一個機器，只知道照做。在具體的工作中，當已知變量稍一變化、環境稍微不同，他們就慌了神，亂了陣腳……

在我的理解，培訓管理最關鍵的是方法論培訓管理。告訴被培訓管理者思考問題的方式，方法，以及解決問題的正確方向，同時，再告訴他們解決幾種常見問題的方法。比如說那些管理學大師們，我并不認為他們熟悉每個行業，也不認為他們腦海中裝著所有的問題及答案，只要有選擇性的拿出來即可。可是他們到任何一個行業、任何一家企業，經過一番了解后，都能找到最本質的問題，并提出有效的解決方案。為什么?因為他們有了一套系統的發現問題、分析問題及解決問題的方法論。因此，碰到任何問題，他們都能夠用這一套方法論去分析、去印證，而不至于是呆板、照抄、生搬硬套的方案……

　　因為我們只注重“動手”的培訓管理工作，而常常忽視“動腦”的培訓管理，這直接導致的結果就是，不管企業有多大，常常只有一個人在動腦，在思考，就是經營者(老板)本人，其它人統統只能算是“管理者”，區別就是經營者關注企業的贏利情況，而管理者只關注事情(任務)是不是按老板的想法做了，效果怎么樣，則基本不在考慮范圍之列。

　　比如說，我們最服務的一家超市，下面有很多連鎖店，一般來講，眾都認為店長肯定是門店的經營者，可是這家公司完全不是這樣，店長們基本上不關注成本、不關注單品的利潤貢獻率，也不是很關心新產品的開發，他們直接關注結果：當月、當年的銷售額能不能達成。很少自己琢磨如何將門店經營得更好。當然，這和這家公司的組織架構中重視門店的執行、配合性有很大的關聯。根本原因還在于，公司只是把他們當作一個“管理者”在培訓管理，而非“經營者”。

　　因此，我認為，培訓管理的關鍵是教會員工方法論，使之形成解決問題的思維方式，事實上，這也才是員工真正的成長。