在人力資源管理中，除了激勵機制以外，人才培養(yǎng)機制是另一個主題。員工的知識或能力不一定能夠支持他們完成指派的任務(wù)，但如果能夠根據(jù)任務(wù)需求對人才進(jìn)行提前培養(yǎng)，就能夠在每個崗位上布局合格的人才。這樣的前提下，傳統(tǒng)組織內(nèi)，成員都能產(chǎn)出預(yù)期績效，組織就是高度健康的。

　　某種程度上說，員工的能力決定了他們活動的邊界。員工的專業(yè)化分工是傳統(tǒng)組織中“按崗位行動”的邏輯基礎(chǔ)，但是，如果我們擁有那種無所不能的“超級員工”，崗位反而成為了束縛。此時，企業(yè)就能夠像特種部隊一樣臨時集結(jié)去解決各種問題，真正形成無邊界協(xié)作的“云組織”。這在以前根本無法想象，但在當(dāng)前，這一切卻已經(jīng)開始發(fā)生了。

學(xué)習(xí)地圖

　　在傳統(tǒng)的組織中，組織模式相對固化，分解到最小的“細(xì)胞”——崗位都有固定的職責(zé)。如何選擇最適合的人?學(xué)者和實踐者們經(jīng)過了漫長的摸索，由麥克萊蘭(McClelland)找到了素質(zhì)測評(Competence Testing)這一有效工具，并由后繼者發(fā)揚光大。素質(zhì)測評的理念是，某類崗位族(以職級和專業(yè)兩個維度進(jìn)行劃分)上的高績效員工會反映出某些相同的行為特征，決定這些特征的就是素質(zhì)。

　　在此之后，基于素質(zhì)的人力資源管理理念逐漸興起。除了運用素質(zhì)測評進(jìn)行人才選拔外，運用素質(zhì)模型開發(fā)學(xué)習(xí)地圖(learning maps)也成為了潮流。這種模式基于不同崗位族的素質(zhì)模型開發(fā)出不同課程包，明確了員工在組織中每一個位置上的學(xué)習(xí)任務(wù)，既包括學(xué)習(xí)內(nèi)容，也包括學(xué)習(xí)途徑(課堂授課、輪崗交流、行為訓(xùn)練、行動學(xué)習(xí)等)。

　　這顯然是培訓(xùn)工作的福音。員工的有了明確的學(xué)習(xí)方向，并且被賦予了學(xué)習(xí)的自主權(quán)，不僅被激發(fā)出學(xué)習(xí)熱情，也在最大程度上節(jié)約了管理成本。相當(dāng)于，企業(yè)給你一張地圖，告訴你學(xué)習(xí)的路徑，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培訓(xùn)經(jīng)理們終于可以擺脫對項目周而復(fù)始、親力親為的厄運，不用糾結(jié)于調(diào)查需求、設(shè)計課程、監(jiān)督課堂秩序、考核培訓(xùn)效果、甚至做ppt親自授課。在此基礎(chǔ)上，HR搖身一變成為學(xué)習(xí)規(guī)劃師，僅僅需要合并相同的需求，進(jìn)行整體的培訓(xùn)課程規(guī)劃，并通過自產(chǎn)或外購提供相應(yīng)課程，把學(xué)習(xí)地圖“填滿”。這樣的模式顯然更能夠確保培訓(xùn)資源的高效使用。

　　嚴(yán)格意義上說，學(xué)習(xí)地圖的實施效果基于幾個條件：其一，員工的角色必須相對固定，如果角色變化頻繁，學(xué)習(xí)的速度總是會跟不上角色的需求。其二，員工的角色轉(zhuǎn)化必須基于一定的路徑，如果職業(yè)發(fā)展完全沒有規(guī)律可言，前一個階段的學(xué)習(xí)成果就無法成為后一個階段的基礎(chǔ)，重新學(xué)習(xí)的成本就會過大。其三，素質(zhì)對于績效的作用要足夠明顯，否則，基于素質(zhì)規(guī)劃的課程就不能夠讓員工獲得最有力的績效武器。

　　這些條件，在傳統(tǒng)組織中都是存在的。學(xué)習(xí)地圖也幾乎把傳統(tǒng)組織的人才培養(yǎng)模式推到極致，其在很長一段時間里也成為了HR們口中的熱詞。

超級后臺

　　但現(xiàn)在，對于學(xué)習(xí)地圖的崇拜正在發(fā)生變化。一邊是HR吹毛求疵地對于課程設(shè)計和效果評估喋喋不休，甚至煞費苦心地算出培訓(xùn)的ROI;另一邊卻是老板們根本不在意這些“花活”，只是抱怨員工跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。

　　HR們有苦難言，從學(xué)習(xí)到吸收，再到轉(zhuǎn)化為績效，本來就是一個漫長的過程。所以，培訓(xùn)工作定位于固本強基是應(yīng)有之義。但是，老板卻要培訓(xùn)學(xué)了能用、用了能好，能直接解決問題，這不是“大躍進(jìn)”嗎?“專業(yè)”的HR碰上“不專業(yè)”的老板，培訓(xùn)怎么玩?有理說不清!

　　事實上，我也曾對于老板們的這種妄想不以為然。但是，當(dāng)幾年這種妄想逐漸演變成為老板們的共識后，我就開始懷疑自己以前篤定的邏輯。如果戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略倒逼人力資源，那么，當(dāng)下復(fù)雜多變的戰(zhàn)略環(huán)境為何不能呼喚那種高度柔性的培訓(xùn)模式呢?

　　傳統(tǒng)的理解是，經(jīng)營企業(yè)本來就是一個長線投資，某種程度上說，是從組織能力的長期累積中獲取長線回報。立竿見影?哪有那樣的好事。但正如我們最初不理解那種純粹為績效付薪的“殘酷薪酬”，純粹為效果投資的培訓(xùn)也被視為異類。其實，兩者的邏輯是一致的，都是P4P，即pay for performance.當(dāng)企業(yè)真正面臨經(jīng)營的壓力時，這種傾向會被倒逼到極致，每一分錢的投入都要獲得相應(yīng)的回報。

　　老板不是教父，員工的發(fā)展與否與老板無關(guān)。從紙面上說，這些是人力資本，可以在投入生產(chǎn)過程后轉(zhuǎn)化為企業(yè)收益，但是，老板并沒有掌握這些人力資本的所有權(quán)，或者說，這種所有權(quán)是臨時的、不穩(wěn)定的。某種程度上說，員工真的“過度地”發(fā)展了，對于企業(yè)來說未必是好事，因為他已經(jīng)具備了“單飛”的實力。這也正是很多企業(yè)不愿意為員工投入的原因，或者在投入前會簽訂高額的綁定協(xié)議。

　　前幾年，一個朋友做了一個很有“情懷”的咨詢公司，力圖改變當(dāng)下中國咨詢界精英與騙子共舞的亂象。無數(shù)宏大的商業(yè)模式設(shè)想被我的一句話攻破——要是你的項目經(jīng)理跳槽或自立門戶怎么辦?

　　老板是生意人，員工能否解決問題卻與老板和有關(guān)。實話實話，如果有一種“作弊器”，讓員工擁有之后變成學(xué)霸，失去之后變成學(xué)渣，老板就再高興不過了。因為，此時的企業(yè)就具備了高度的粘性，員工一旦離開就將產(chǎn)生高額的沉沒成本。專業(yè)點描述，這個“作弊器”就是企業(yè)需要建立的超級后臺，能夠在員工面臨任何業(yè)務(wù)時提供快速的知識供給和能力訓(xùn)練。

　　員工不是老板的，但超級后臺卻是老板的。掌握了這個超級后臺，誰來做員工都一樣。

無限智能化

　　超級后臺呼之欲出，和當(dāng)前的技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)環(huán)境迭代是分不開的，這也決定了未來企業(yè)需要為員工提供的支持，當(dāng)然這種支持不止是培訓(xùn)。

　　第一，商業(yè)環(huán)境迭代，今天的知識，明天就可能過時。某種程度上說，應(yīng)該將員工的“左腦外置”，并連接上企業(yè)的“知識后臺”。還好，云技術(shù)使得知識后臺成為了可能。事實上，這已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的培訓(xùn)，這種玩法中，員工只是企業(yè)的終端，并不需要“學(xué)懂”知識。