惠普

　　惠普公司以“不僅用你，而且培養你”著稱。

　　初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助個人很快熟悉并適應新環境。通過這個培訓，了解公司的文化，確立自己的發展目標，清楚業績考核辦法，讓員工明白該如何規劃自己的職業生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統管理等。

　　當員工通過公司內部招聘成為一線的經理，加入到公司內部管理工作中來。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。

　　員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統的培訓方案——向日葵計劃(Sunflower Program)。這是一個超常規發展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德;然后進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能;進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊;最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。

IBM

　　IBM對員工常常提供“苦行僧”式的培訓——“心力交瘁”課程。

　　所謂“心力交瘁”課程是指緊張的學習每天從早上8時到晚上6時，而附加的課外作業常常要使學生們熬到半夜。在商業界中，人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白：充分努力意味著什么?整個通宵是否比只學習到晚上10時好?經過一段時間的學習之后，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售學習，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業界就是一個自我表現的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14至15個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。

　　IBM公司為銷售培訓所發展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練，它集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、制造業和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業務聯系。通過這種練可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析，由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境。在這個組織中學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。

松下

　　松下認為，公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。

　　松下公司課長、主任以上的干部，多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校，為了適應事業的發展，松下公司人事部門制定了社內留學制度和海外留學制度。

　　松下公司的培訓：一是注重人格的培養。名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養，也要經過千錘百煉。二是注重員工的精神教育和人才培養。對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標。三是要培養員工的專業知識和正確的價值判斷。沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾。四是訓練員工的細心。細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局。五是培養員工的競爭意識。松下認為，無論政治或商業，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發揮潛力。

LG

　　在LG，每個員工的培訓機會不是均等的。

　　新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修MBA之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的。“讓有能力的人先培訓”，有發展潛力的員工的培訓機會更多。這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。

　　LG培訓的形式不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當一部分培訓已經采用最新的網絡工具來實現，如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等。其培訓的新渠道是IBL課程(Internet Based Learning的縮寫)，即基于互聯網的學習。公司設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。目前LG開發的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸到軟盤里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。

　　另外，LG有全球性的Internet，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。

麥當勞

　　多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特點。

　　麥當勞不同于其他公司，真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了2-5年的人組成。

　　麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的?原來，麥當勞實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。

海爾

　　海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

　　海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。

　　在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統;如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。市場一線的鍛煉才是煉金的地方。