隨著中國加入WTO，我國企業所面臨的市場形勢日趨嚴峻： 全球化競爭加劇，技術發展迅猛，顧客對產品、服務的質量要求不斷提高，人才爭奪戰日益激烈……越來越多的企業開始重視人力資源開發與管理，員工培訓在企業中的重要性得到了極大的提升。人已成為企業自身戰略目標實現的關鍵因素，企業中人才的數量和質量決定了企業的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內容之一。企業要生存要發展，就必須重視員工的教育和培訓。為了適應市場競爭的需要，培養和塑造優秀人才，企業必須加強員工培訓管理。

　　當前，企業員工培訓已經成為企業進行人力資源開發的措施之一。我們很多企業都非常重視對員工的培訓，把它作為企業經營管理的一個重要組成部分，有的甚至成為企業給予員工的一項福利。然而，一些企業中常發生這樣的情形：想參加培訓的人沒機會，培訓內容過時或質量低劣，培訓者素質較低，管理者不支持培訓，受訓者對所學知識、技能的抵觸，受訓者在運用所學時要承擔風險……同時，在企業內部，對于培訓也有不同的看法：企業決策層認為，“從國外引進多好的培訓范本，到了中間管理層就是貫徹不下去”;中層管理人員則說，“現在工人的素質真差”;基層員工則埋怨道“上面思路不明，他們生病，卻讓我們吃藥。”結果，用心良苦的培訓換來幾乎所有人的不滿。究其原因，是企業在重視員工培訓的同時，企業培訓也走入了某些誤區，企業培訓效果就因為這些誤區的存在而事倍功半。本人作為職業講師，長期關注企業培訓市場，從中總結出企業培訓中常見的誤區：

培訓只是培訓部的事情——培訓部尷尬的角色

　　高層管理者常常有這樣的認識：“目前企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不行，員工是人力資源部招收的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓的不好，所以出現這些服務問題不是我們管理人員的責任”。企業的培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，在企業中獨自行走，低頭沉思，他們不了解外面喧嘩的世界，外面的人們也總是向他們投去仰慕中略帶輕蔑的一瞥。這就是培訓部尷尬的角色。

　　“培訓是培訓部的事情”是一種形而上學的偏見，培訓的不到其他部門的支持，不利于企業整體運動的形成。這個觀念一定要消除。培訓是提高員工行動能力的最有效的手段之一，管理人員萬萬不可忽視它。企業的培訓部應該充分發揮牽頭作用，得到足夠的授權，挑選各部門管理人員、生產技術人員和服務能手組成多層次的技術研發小組，首先解決培訓需求評估、培訓項目確定、培訓內容設計的問題。設定衡量企業人才的標準，然后根據標準設定相關培訓課程，組織教材;在培訓部的監督下，由中層管理人員負責在其部門內部實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質培訓方面，并在一系列培訓、考核、實際考察后對人員的提拔和推薦有一定的發言權。 企業培訓是一項系統工程，我們的企業必須切實轉變觀念，建立科學的培訓理念和機制,使企業培訓真正發揮促進企業發展的應有作用。

培訓只是對中基層員工——高層管理者忽視培訓

　　許多企業盡管重視員工培訓，卻只是關注中基員工的培訓，忽視了對管理層和決策層領導的培訓。我們必須清醒地看到，許多企業管理層和決策層領導其實很缺少相應的管理知識和必備的管理技能。他們當中有很多人原來也是企業的普通員工，只是在企業服役比較長而被提拔起來，他們更加需要培訓。許多昔日的基層員工逐步成長為企業的高層管理者，然而他們的個人素質卻沒有太大的變化，從企業的長遠發展來看，對他們的培訓比對一般員工培訓更為重要。企業應該重視對高層管理者的培訓，恰當的做法是組織領導者進行學習，將他們送到產生職業企業家和經營者的訓練基地，在決定企業經營方向、生產營銷規劃、分配制度和人力資源配置等方面提升他們的理論知識。

籠統培訓管理層——培訓忽略切實的針對性

　　現代企業組織里，管理人員是中堅力量，起著承上啟下的銜接溝通作用。如何區分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內容，是目前大多數致力于培養一支出色管理隊伍的企業亟待解決的問題。雖說管理人員均須學習和訓練溝通、協調和激勵的能力與手段，但因工作層面不同，所學內容應有所側重。管理部門大致分為銜接公司各職能部門的中間管理層和對生產第一線執行管理職能的直接管理層，后者因與實際操作員工最接，其管理素質直接影響員工的積極性和對企業的忠誠度，但現在許多企業往往忽略對此類管理人員的培訓。

輕視培訓后期監督和人才提拔——造成人才流失

　　現實企業中，有些企業很重視培訓，并且為員工提供了眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓許多員工感覺到學而無用。企業中人才的高流動率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓工作上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失。有些企業為個別員工提供了可觀的培訓資金，但員工學成之后就“跳槽”了，引發了大量的糾紛。這樣一來，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。另外，對于“沒招好人”這個問題，有些高層管理者認為只有通過人員調整來解決，而不是通過培訓來解決。反過來，這些糾紛使得企業對員工的培訓心有余悸，不敢輕易“賠了夫人又折兵”，做賠錢的買賣。

鼓吹培訓是一種福利——忽視員工參加培訓的義務性

　　本人認為，許多企業鼓吹培訓是對員工的一種福利，這種觀念是有害的，不利于提升培訓的效果。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、醫療保險等等。現今很多人只關心工資水，至于有沒有培訓則無所謂，而培訓期間的優厚待遇，使人們常常把培訓當成了一種福利。既然是福利，有些員工認為也可以不要這種福利。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競爭的壓力。將培訓視為一種福利，自然就不會發揮出培訓應有的作用。如果是把培訓作為福利，能有好結果才怪呢。企業組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受參加培訓的權力，企業也有約束員工參加培訓的權利。員工參加培訓也是一種義務，企業完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中。

對培訓定位的認識不清——培訓與企業長期發展脫節

　　培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而某些企業的領導對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯系起來。另一方面，企業領導沒有將培訓放在組織戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，許多員工也就認為培訓就是離開工作做短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯系;企業的培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為企業發展的動力，僅僅著眼于企業的短期需求，沒有長遠的目光，顯然跟不上企業的發展步伐。將培訓與企業長期發展目標相結合，讓培訓項目為企業發展提供知識幫助，才能夠真正實現企業領導花錢實施培訓的目的。

培訓沒有建立在深入的需求分析上——培訓工作盲目沒有針對性

　　對許多的管理層來說，盡管已經認識到培訓的重要性，然而卻不能夠保證培訓的有效開展，原因何在?因為他們沒有對企業培訓的具體需求進行深入分析。這些企業的領導沒有明確的培訓目標，僅僅只有培訓的良好愿望而已。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有了針對性。本人在研究一些企業培訓計劃的制定過程中發現，我國企業在進行培訓需求分析和培訓計劃制定過程常見誤區有：

　　Ø 有些公司完全是由員工本人提出培訓的需求，企業相關部門只是簡單地予以同意或反對;

　　Ø 有些企業根本就不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，甚至是按照前幾年的計劃來制定，不根據企業發展的實際情況制定今年的計劃;

　　Ø 有些企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話或者是老總自身的喜好和判斷來決定;

　　Ø 有些企業在需要培訓時，只是簡單地參考培訓公司的推薦而不做任何甄別;

　　Ø 有些企業是看社會上有什么熱門的培訓就引進什么培訓，完全忽視了培訓的具體目標。

　　總之，許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對培訓課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。你說，這樣的培訓能夠企業帶來實效么?結果不言而喻。

培訓項目設置不科學——導致培訓效果事倍功半

　　我國一些企業的確重視培訓，然而卻不懂得如何科學的實施培訓，比如，許多企業的培訓項目設置就不科學。當然，這主要是因為我國的企業培訓市場目前仍處于初級階段，無論在培訓老師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。授課教師一部分是在企業中成長起來，有足夠的實踐經驗，但是在理論和教學方法上卻火候不足;而另一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。

　　在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓員講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓講師根本沒有分清培訓與教育的界限，企業培訓應該是以學習和掌握既有的知識和技能為中心，而關鍵在于改變學院的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和培訓手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得我們借鑒。