早在70年前，美國的卡耐基就開拓了企業人才培訓這一行業，我國的企業培訓在幾年剛剛起步，有一組數據顯示，在京、滬、穗、深職業經理人的福利調查中，85.7%以上的經理人普遍反應，與醫療、住房等其他方面福利相比，他們更看重培訓進修，認為培訓是最大的福利，這都充分反應了，培訓越來越受到人們的重視。

　　在新世紀最重要的的競爭即人才競爭，越來越多的企業都在不斷塑造自己的企業文化，如何將人才整合到企業文化中，使其認識到生命意義蘊含于共同文化中，從而歸屬于更大的整體，這也是企業領導者面臨的重大課題，企業培訓在這時就提供了一個很好的地臺，讓組織文化得到了強化和印記，從某種程度上來說，企業競爭成了培訓競爭，對于中國的企業培訓來說,還處在摸著石頭過河的階段，在發展中碰到了不少問題，使得不少企業對培訓不夠重視，成了食之無味，棄之可惜的“雞肋”究其原因更多的是觀念的錯誤，正如古希臘學家所言，阻礙我們進步的不是工具本身，而是我們該死的觀念。

企業領導對培訓的定位

　　不少企業領導對企業培訓缺乏正確性的認識，他們沒有意識到培訓是實現人力資源向人力資本轉化的過程，領導層不能簡單認為培訓是一種耗時耗力的行為，而沒有任何產出。據美國教育機構統計，企業每對培訓投入1美元，產出達3美元。因此培訓本身就是一種投資，既然是投資就會存在相應的風險，領導者對此也應有充分的認識。一方面，很多企業擔心自己耗費了大量精力與物力培養出來的人才，卻被其它企業采摘了“成熟的果實”實在是不劃算，干脆采取截流的方式，漠視培訓消積應對，其實培訓是需要有系統有計劃的長期進行下去的，并不是一種短期行為，只要通過開源不斷提升和加強企業自身的培訓水，才能為企業塑出更多的人才，在競爭中處于優勢地位。另一方面領導者不能將企業培訓當成企業發展的“靈丹妙藥”培訓的知識必須在工作上得以運用，通過市場的檢驗，從業績上反應出來，這一過程是需要時間和一個良好的內部環境。不能盲目的將企業面臨的難題都推給培訓來解決，一個讓員工能夠相互學習，具有創造性和自由度的工作環境是需要企業上下一心來長時間營造的，企業培訓是給企業以適當的營養，而不是要患上消化不良。

培訓需求應慎重

　　企業辦起了自己的培訓，經過一段時間的運作，投入了大量的資金，時間及人力，卻不能得到員工較好的反應，業績也沒有明顯提升，這也是培訓中經常碰到的問題，究其原因是缺少對培訓需求的分析。為了讓培訓達到預定的效果，培訓需求上是需要下一番功夫的，學習的主體是企業內部人員，要讓他們接受培訓內容，并運用到實際工作中，產生效益，不能光憑培訓主管一廂情愿的安排培訓內容與講師，在培訓前就應該有一個明確的定位，與學員進行雙向的溝通，通過調查問卷、詢問等方式，充分了解學員的需求，在培訓內容上不盲目崇外或排外，只要對本企業適用的就應當加以吸收運用，應該更加注重從企業內部進行培訓工作人員的開發，擺脫傳統的以講師為中心的教學方式，而是讓講師與學員間雙向的互動，去除過多的說教以及照本宣科的成份，采取結合實際的工作，注重演練與參與讓學員在體驗式的教學中真正吸收適合于自身的知識。

培訓效果的評估

　　要讓一個企業的培訓越辦越好，了解到培訓是否給企業帶來了效益,培訓效果的評估就是這么一個量化的過程。根據美國科克帕模式，培訓評估有4個階段：

階段一：學員反應

　　在培訓結束后,對學員發放滿意調查表，站在學員的角度來對培訓的內容，課程設計，講師計巧等幾個方面進行有效的了解。

階段二：學習的效果

　　培訓結束后，對學員在培訓前和培訓后的知識技能進行測試，看是否知、技能、態度多方面得到了提高，與培訓前的培訓目的進行對比，還能有效的體現講師在傳授過程中是否產生了效果。

階段三：行為改變

　　通過正式與非正式的測評，來了解學員是否將所學的知識，技能轉化到了現實的工作生產中，只有將知識切實轉化成了生產力才是真正達到了培訓的目的。

階段四：產生的效果

　　在培訓前對學員的產品合格率、產量、銷售量、成本、利潤、遲到率等指標與培訓后的這些指標進行對比，通過對兩組數據的對比，以量化的標準來顯示培訓是否產生了效果。