1. 流程化的組織學習與反思活動管理方法

　　眾所周知，組織的創新與學習能力，是企業適應轉型變革、持續優化改進的關鍵能力基礎，在這方面，我們熟知的豐田模式給我們提供了很多有益的最佳實踐，其中，“反思和集體反思”的做法更是成為其推動組織學習的文化基因。在我們的調研過程中，盡管美的的同仁們很少能夠總結出有關組織學習的“學習體系、成熟模型”，與豐田汽車公司這樣的企業相比也還有很大的差距，但是，他們在推動組織學習創新、提升組織學習能力方面的一些理念、有效做法，還是有很多值得借鑒的。

　　內容豐富、追求實效的形式。在基于業務流程導向、業務問題導向的觀念指引下，美的各事業部的同仁們建立了形式多樣的學習活動，比如，基于美的真實案例、實踐經驗的學習與分享活動;基于美的真實問題、具體項目目標的行動學習活動，包括項目總結、方案設計、經驗交流等等;針對變革過程中的觀念問題、文化慣問題、參與積極性問題等，采取的團隊學習、讀書會活動等等，這些學習活動都已經建立了廣泛的群眾基礎，基本上成為各個事業部員工以為常的文化活動，這個學習反思文化對于消除變革阻力、推動組織變革、推動持續創新，對于加速觀念、技能的行為轉化和慣建立，都起到了重要的支撐作用。

　　流程化的學習與反思活動。而且，更加值得一提的是，盡管這些活動在很多企業中都在嘗試，但是在美的的一個典型的特征是，在一些做得比較好的事業部里，無論是針對企業真實案例的研討分享會、針對具體項目或問題的行動學習活動，還是讀書會、經驗交流會，都已提升到流程化、可復制、可推廣的層面，有著明確的、與組織發展與員工能力提升目標相一致的“活動理念、活動目標、活動規則、活動步驟、活動形式”等，例如“分享與反思是最好的學習”、案例選擇依據、分項具體流程與參與角色責任等等，這些實踐對于建立學習型組織、構建學習創新文化的企業很有參考價值。

2. 基于美的文化資源和問題環境的領導力發展中心

　　對于大多數快速成長中的民營企業來講，干部的選拔基本上都是依賴員工在工作崗位中的業績和能力表現來考核的，一個比較形象的比喻是“靠天吃飯”，很少有能力“種植”干部。更談不上像國際上卓越企業那樣，運用領導力發展中心進行全面、高效的選拔和加速培養。美的當然也還沒有能力建立成熟的領導力發展中心，但是，他們在這方面的探索性嘗試，盡管還不完善，但是效果明顯，值得借鑒。

　　作為介于“在崗位實踐中選拔發展”、“由外部專業領導力發展中心機構選拔發展”之間的一個折中模式，美的的一些事業部正在嘗試著建立適合自身資源與問題環境的“領導力發展中心”。這個中心工作內容，包括了從后備人員的測評、篩選，到針對經營需要的知識技能提升，以及針對實際問題、重要項目的實操能力的教練輔導三個流程環節。在整個發展過程中，通過這三個流程階段的滾動式循環、人員流動，已經實現了骨干人才隊伍的快速發展和壯大對企業快速發展的有效支撐。

　　在調研過程中我們看到，盡管從這個中心的模式確立、內容設計、管理流程、資源配置、考量機制等方面還處于探索和嘗試的過程中，盡管他們的做法完全是根據業務需要、依靠自己力量的一種經驗性嘗試，缺乏對發展中心有效構建的理論指導、系統完善，但是，中心的整個模式設計、流程結構、內容安排還是體現出了其強盛的發展潛力。通過發展中心的測試、選拔，知識技能訓練，參與學員能力的提升速度、受用人部門歡迎的程度，已經證明這又是一個有價值的創新舉措。

　　因此，我們有理由相信，如果能夠將按照企業戰略、商業模式、企業文化、領導力戰略的要求進行一些系統整合、提升優化，這個領導力發展中心模式將會對美的整個集團的領導力快速發展提供有效的支撐，也會對其他快速發展和轉型變革中的企業起到很好的示范作用。