創造價值比證明價值更重要，培訓要當成價值單元去經營，而不是運營單元。之所以培訓價值不明顯，內部客戶感受不到，其根源就在于，一直以來培訓管理者都把自己定位于“運營單元”，僅僅定位為“支持”、“運營”、“行政管理”的角色。

　　很多培訓工作者和培訓管理單元，缺乏對“客戶”——即學習者和組織——的洞察，缺乏對“產品”—— 即學習內容、方式和項目——的價值化設計和有效性管理，缺乏對“組織”——即培訓管理單元——的核心能力建設。這樣的情況下，大家只能靠單純地增加各種名目的課程，增加花樣翻新的形式，增加大牌老師來展示培訓單元的工作。

　　所以，如果把培訓當成價值單元去經營，要從四個層面去考慮：

　　第一，培訓在企業中的價值定位。我們首先要很明確我們的客戶是誰，他們對培訓與學習的價值訴求是什么。我們做培訓的一切工作都要圍繞著為客戶創造的價值而展開。作為培訓單元，大部分只有內部客戶，包括：CEO、業務和員工三類客戶。

　　而這些價值訴求又可以分成兩大類，一類是希望培訓能夠幫助解決問題，也就是向培訓要解決辦法;另一類是希望培訓能夠輸送有能力的人才，也就是向培訓要人要能力。作為培訓單元一定要明確自己到底為什么客戶提供什么價值，以此為基點才能讓培訓工作由價值。當然，很多情況下一家企業的培訓單元并不能滿足 CEO、業務部門和員工的所有需求，可能重點以為某一類客戶提供價值為主。但不管怎樣還是要明確自身的價值定位。

　　第二，洞察內部客戶的真實需求。明確了價值定位之后，就要搞清客戶到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑戰，有很大程度上是因為沒有真正洞察和理解內部客戶的需求，導致所提供的培訓效果不顯，內部客戶沒有認可。

　　調研問卷是最初級的培訓調研方式，本身效用很小。因為僅僅是問卷發出去讓業務部門和學員鉤選希望培訓的課題，這種做法有兩大弊端。第一，業務部門和學員都不會認真填，最多花幾分鐘應付一下，很多領導干脆讓秘書填。第二，業務部門和學員根本不了解培訓，不能準確地給出應該上什么內容的建議。

　　那么好的挖掘需求的做法是什么呢?這還要從內部客戶價值來出發。作為培訓管理者，我們不能寄希望于簡單地問內部客戶需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學習方式。這些都是我們作為培訓專業人士需要告訴這些內部客戶的。我們要問的是，內部客戶的業務和工作處境，他們碰到的挑戰以及典型的情境。通過這些信息，我們自己分析解碼，得出需要培訓什么人群、什么內容、什么方式。這些都是一個培訓管理者最應該具備的核心專業能力。

　　第三，提供專業的學習供給。作為培訓管理者來講，“建構主義”的培訓操作，要以問題、以情境為載體設計學習項目�？梢圆捎玫牡湫偷膶W習方式包括：行動學習、案例教學、沙盤模擬、問題研討會(微行動學習)等等。現在越來越多的人質疑和看不起面授課程，但實際上面授課程中如果設計有充足的情境演練和互動，仍然可以部分達到“建構主義”的效果。

　　對于現代的企業學習來講，并不是學習方式花樣翻新越多越好，而是應該出精品抓效果。即使是就一兩種學習方式的應用，也能夠管好，產生實際效果。無論是行動學習也好，e-learning 也好，其學習方式本身沒有問題，有問題是因為我們不會管理。

　　第四，培訓單元的能力建設。中國企業培訓發展到目前，很多大中型企業已經度過了做“量”的階段。企業的內部客戶——不管是 CEO，還是業務部門，亦或是員工——都沒有太多時間也沒有意愿參加大量的培訓。相反他們真正需要的是一個一個“精品”的培訓項目，但是能夠滿足他們的學習訴求，真正產生價值。

　　但是要做精品，無論是“需求”角度與“供給”角度，都給培訓管理者提出了很大挑戰。而培訓單元和培訓管理者的能力建設是輸出培訓價值的最重要保障。價值是我們做培訓的核心。作為一個受人尊敬的培訓從業者，定要本著做精品的態度，具備做精品的能力，能夠有效管理各種學習方式和資源，一切圍繞著創造客戶價值而投入。我們還必須不斷提升自身的業務理解能力、專業能力、管理能力和影響力，讓培訓單元為企業持續貢獻學習價值和人才。

　　只有這樣做培訓，才會在企業和各業務部門面前，展現出獨特的專業性和不可替代性，贏得一個培訓從業者應得的尊重。也只有這樣做培訓，才能讓我們作為培訓從業者在其中找到持續的成就感和樂趣，也找到自我價值。