只有培養出滿足經濟社會發展需要的人才，人才才能充分就業，學有所用，才能為社會做出貢獻。而今天的情況并非如此，大學畢業之后還要再培訓才能上崗，說明培養關注使用不夠，關注市場不夠，關注經濟社會發展變化不夠。從使用方面看，我們的體制、機制、制度障礙仍然存在，“四唯”現象到處可見，導向人才就業集中在爭奪政府機關、科研院所的就業崗位，這些部門崗位十分有限，而大量需要人才的崗位卻無人問津。培養與使用是一個問題的兩個方面，培養一定要考慮使用，使用也要積極主動考慮培養。以用為本抓到了人才發展的要害，把用提高到本的位置上，突出用的決定性作用。

措施一：把以用為本的貫徹下去

　　當前，最需要的是如何把以用為本徹底融入到現有的體制、機制、創新中去。

　　我們需要緊緊抓住影響用人的體制、機制、創新方面存在的問題進行創新，按照政府行政管理體制改革的總體部署，創新人才管理運行機制，遵循以用為本的理念，推動人才管理部門進一步加快改革步伐。

　　比如，改變現行人才管理的行政化、“官本位”問題，建立適合科教部門特點的現代人才管理制度;改革高校招生考試制度，建立健全多元招生錄取機制;改變不分人才類型，人才評價一律唯學歷、唯論文傾向，重新構建理論研究型與實踐應用型兩類不同類型人才的制度評價體系;按照公、等、競爭、擇優原則，改革各類人才選拔使用方式，科學合理使用人才;推進人才市場體系建設，完善市場服務功能，暢通人才流動渠道;完善人才的分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業績緊密聯系、充分體現人才價值的激勵保障機制等。

措施二：績效最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖實員工績效最大化。

　　在這些企業看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經濟開始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業選擇其中一到多種方案，實現了人力資源管理的組織化、協調化以及有效的組織控制。此外，企業在標準化管理方面所做出的努力依然在發揮作用，并且為公司實施定制化轉型提供了有力的支持。

措施三：可控并且可管

　　通過對100多家企業的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案(參見下表)，幫助企業實現有序的差異化人員管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變原則，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1、勞動力細分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣——把我們分成郊區主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類——企業也可以按照同樣的思路對員工進行分類。

　　企業可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關信息來分類。商業情報和分析 法的發展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業可以創造性地根據員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區分員工。

　　同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風險。

　　2、提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業也可以為員工提供可選菜單，幫助員工訂制個性化的工作經歷。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現、可控制了。

　　3、制定寬泛、簡要的規則。企業可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。