如果將企業比喻為生命體，領導力就是它的DNA，塑造著企業的形象，延續著企業的生命。培訓師沃爾特·馬勒于1970年代在通用電氣公司提出了領導力管道的概念。借助它的建設，企業能夠科學地描述企業核心價值觀、愿景與戰略目標對各個層級領導者的要求。而通過領導力培養，企業讓其中每個人的才能都得到最大程度地發展。

但即使每家企業都搭建了領導力管道，培養出的必定也是千差萬別的。這一差異由企業的使命、價值觀、戰略所決定。但只希望搭建好體系，就能一蹴而就、一勞永逸地完成領導力建設工作，而不愿意持續投入，傾注大量的時間與精力去關注領導力培養，也是常見的錯誤。

領導力培養的工作，考驗的是企業對其長期發展的承諾。它更像是后天的教育與自我修煉，是潤物無聲的細雨，是百煉成鋼的熔爐。它與管道的建設互相依賴，相輔相成，最終為基業長青提供源源不斷的人才供給。筆者期有幸與諾埃爾?蒂奇教授在一個高管領導力培養項目中合作。上世紀80年代中期，蒂奇教授在杰克?韋爾奇麾下執掌通用電氣克勞頓學院，領導了最為經典的領導力培養項目——用行動學習實現GE戰略轉型。在隨后的30年中他幫助數十家全球500強企業打造領導力管道，培養領導者。

我向這位領導力大師請教：當領導力管道建設與領導力培養分由兩個部門負責時，工作要如何開展呢?

蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領導力管道的必要，但他們人為地割裂了兩者，進而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。

20年才能培養一個領導

很多公司選拔“高潛力”人才的辦法是：安排員工完成指定的任務，從中選擇一些他們認為有能力的人，花大量的投入培訓和發展這些人。不幸的是，這個辦法選擇過于草率。而成功的企業卻會用更長的時間做出最終的選擇，而且還會考察多方面的才能，如管理者的工作價值觀和時間分配，并對應管道中相關層級的領導行為，而非只看完成任務的能力。同時，在做出選擇之后，他們會繼續為所有員工的培養持續投入。

當問到成功的公司需要花多長時間進行領導力培養時，諾埃爾的回答說是20年，也就是一個員工從走出大學校門，到成為未來的業務單元負責人所要經歷的過程，這才是真正的領導者成長的歷程。

我的第一反應是時下的中國怎么會有人等待20年才得到一個領導者呢?諾埃爾對這個問題并不驚訝，他說：在他服務過的幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年內把人員擴大50倍。但面對這種挑戰，領導力培養沒有捷徑可走。高層領導，特別是CEO或董事長必須投入更多的時間和精力。

那么新興的互聯網企業該如何培養領導者呢?他們沒有GE那樣的積淀，競爭者也不會給他們這么長的時間培養人。諾埃爾給出了三個觀點：“首先，這一切取決于這家企業是否"目標遠大"，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現在開始為企業持續成長打造"領導力引擎"，20年不算長;其次，企業一定要有明確的價值觀來塑造其領導者，可以為迅速發展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就是極大的破壞;再次，高科技企業也是企業，也遵循領導力發展的規律，可以通過輪崗、行動學習等手段進行強化，縮短培養時間，通過補課幫助管理者達到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮。”

領導力培養的五個原則

1、領導力管道必須是一個以領導力培養為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設和領導力發展相結合，你就能兼得兩者之長：既關注了高級管理職位所需的技能，又能建立起幫助經理人發展這些技能的培訓系統。