把“培訓”這個詞拆開來看，它是培養+訓練的集合，因此不難看出，培訓的真正意義是人才的培養方法。而企業中出現的怪圈即將培訓狹?地定義為老師講，學生聽，其實應該叫做授課。

從廣義的角度來看，培訓應該包含授課、輪崗、師帶徒、職責擴大、從實踐中學、行動學習、自學等等。而在企業發展中，培訓成了雞肋，沒有培訓似乎顯得企業不規范，有了培訓效果卻難以評估。因此，每年申請培訓費用便成了一件難事，而對于培訓的考核更是難上加難。

如我們所知，傳統的培訓更適用于提升員工的知識及能力，但對于經驗及價值觀等沒有太大的幫助。而知識的積累不是企業最需要的，恰恰是經驗、能力、價值觀是企業最需要的。這些方面的提升，如果通過項目參與、職責擴大、在職指導、師帶徒等方式，其效果將更為顯著。因此，企業中的內部講師隊伍建設就顯得尤為重要。

建設有效的內部講師隊伍

企業內部講師隊伍的建設，不僅包括內部培訓老師的選拔，更是人才梯隊建設的一個重要方面。在不少優秀的企業，如三星、沃爾瑪等，很多優秀的員工都是通過講師選拔脫穎而出的，能夠成為內部講師被大家當作榮譽。比如：三星有一個明星課程即新員工培訓，這個課程最具的是，每期培訓均設置一個輔導員的角色，而能夠承擔這個角色的人需要具備很多條件，如在三星的工作年限、工作業績、是否核心人才等，且大家在三星的職業生涯中只能有一次機會做新員工培訓項目的輔導員。因此，能夠被選上是一件非常榮耀的事情，所有被選上的人員在執行輔導員角色的過程中，都非常認真，不斷和新員工講述自己在三星的經歷、對三星文化的理解，以及表達出對這個企業的自豪，這種渲染的作用和價值遠遠超出了老師在臺上的講課。

不僅如此，很多大的企業，比如國美，有一個培訓項目叫國美大講堂，講師從總裁開始，直至副總裁、總監。他們的講授，不僅是知識與經驗的傳承，更多是企業文化與價值觀、公司戰略目標的宣導。高管帶頭，會積極正向地影響公司的培訓文化以及全體員工對于培訓的認知。

內部講師制度同時也能解決由于知識員工離職帶來的知識流失的問題。建立內部講師制度，其實就是建立了知識管理體系，讓優秀人才的知識與經驗在企業里通過文字與行為進行傳承。

內部講師隊伍的選拔與培養

內部講師隊伍的選拔是一門學問，在企業中無論做哪個方面的人才選撥，都要先建立符合企業目標的人才素質模型，對于內部講師更是如此。

首先，價值觀必須與公司的企業文化行為準則高度吻合;其次，能力要具備其所從事現崗位的技能，同時兼備講師應具備的能力;再次，經驗豐富，尤其要考量其在現崗位以及在本企業工作時間的長短;最后一點是業績，這一點非常重要，它是一個員工是否為優秀員工的標簽，是大家信服的標準。

而對于企業中的高層管理者來說，原則上不需要選拔，必須主動承擔起內部講師的職責。

內部講師的培養也是一個重點，不能只讓馬兒跑，而不給馬兒吃草。所以在培養的時候，首先要建立講師的職級體系，并明確不同職級的晉升條件以及培養方式;其次，建立內部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內部講師分享經驗，以促進共同成長。企業中最好建立一個小的圖書館，給予內部講師更多的資源來學習與沉淀;再次，提供充電機會，比如參加外部的公開課，回來后予以轉訓，既節約成本，又能體現出對本企業的針對性，同時也培養了內部講師。

這個時候有人可能會問，這些內部講師還需要工作嗎?如果需要，如何來評價其業績呢?這是一個好問題。

在企業中，內部講師有兩種狀態，全職和兼職。大部分企業以兼職為主，益處在于使得講師不脫離工作，其輔導將更有效。如果一個企業沒有建立企業大學，建議還是以兼職為宜。對于兼職講師的考核一般分為兩個方面，一是本職工作崗位工作結果的考核，一方面是作為兼職講師的人才培養結果的考核，兩方面缺一不可，且都很重要。一個有意思的現象是，作為兼職講師的員工，其業績往往好于不做兼職講師的人，為什么呢?主要原因是員工擔任講師時會有使命感，要給學員起到模范帶頭作用，因此做事時更用心!這可是另外的收獲。