快車畢業生人力資源網頻道 現在的各種培訓，在我的感覺，是離真正的培訓距離越來越遠。各種不同形式的培訓在不分企業背景、受訓群體、培訓講師的情況下，紛紛上演。很多公司認為，不搞一搞拓展培訓，就沒有完整的培訓體系，不請培訓公司來外訓一下，就沒有重視培訓。而在這些各種培訓盛囂塵上的時候，我們是否能想想培訓的本質是什么，有多少培訓只是走走過場？

現在培訓的一個最重要特點，就是以受訓者為中心，請注意，是盲目的把受訓者當成一切，把培訓的整個過程當作取悅受訓者的過程。于是乎，各種培訓需求的考察對象都成了受訓者，把受訓者的認知抬高到不能再高的位置，認為他們不知道的東西是培訓所必須教授的東西。事實上，作為受訓者而言，他對自己的優缺點能認識到多少，能真正的知道自己所欠缺的地方嗎？更重要的一點，他認為他需要學習的東西真的是企業或者組織需要的嗎？

當然，不乏有十分科學的培訓需求調查表，把企業所需和員工所需有機的結合起來，限定了受訓范圍。但是，有幾份這樣的培訓需求調查表呢？大量的復制，未經考察，不了解實際情況，導致培訓需求調查表雷同性相當高。

在培訓的形式方面，現在的培訓過于重形式，認為當場的認可度代表了一切，不可否認，這的確在某些方面提高受訓者的參與度與接受度，不過，這樣就存在一個誤區，就像給個嬰兒喂食一樣，不管有沒有營養，只要嬰兒不哭，吃著高興就成。于是，沒營養的培訓十分盛行，聽著激動，想著感動，回去一動不動的培訓也越來越多。企業也在這種培訓中失去自我。

同時，對于培訓的結果應用，絕大部分的HR感覺到無能為力，或者有意監督但效果不大。其主要原因就在于培訓過程中，真正就說做的很少，沒事就說什么執行力、什么企業是要盈利的，這些都是廢話，不需要說。所以真正的培訓，是能教我們實際操作的東西，至于改變觀念也是通過行動和日常工作來達成的，而不是一兩場培訓就能解決的，不排除有幡然醒悟的。那么怎么樣的才能把培訓做到我們需要的效果呢？

基于工作目標的培訓

現在，有了基于績效的培訓，我個人認為，能夠針對缺點，發揚優點，這種培訓絕對會有效果，因為針對性強，所以我十分贊同基于績效的培訓。

在這里，我想從培訓的最后一個環節，培訓效果的跟蹤出發，把它當作培訓需求的前一步。就是先把培訓效果提出來，再做培訓需求。進一步說，就是基于工作目標的培訓。它要求的培訓應該是操作性很強，不需要培訓來改變觀念，而是通過操作培訓來潛移默化。

比如說，對一個質檢員培訓，我們不培訓他的質量意識，因為他天天聽到的就這些，再來培訓就是浪費時間；也不可能通過一兩次的培訓來改變他的做事態度，來改變他的人生價值。質檢員的目標是減少次品，目標進行再分解就是如何檢查出這些次品。

這樣培訓的目的出來了，如何檢查出這些次品。在前面說過了，不可能通過很短時間來改變他長久養成的慣，比如說做事仔細之類。那么我們要培訓的就是直接告訴他如何做，規范他的質檢過程。

下一步，選擇合適的講師，這里的講師不需要什么背景，不需要什么特點，更不需要會使用各種花哨的工具（當然在有條件、能增加效果的情況下可以使用）。一位優秀的質檢員或者擅長質檢的其他人員足已，培訓的內容能生動最好，不生動同樣可以，因為培訓面向的是必須接受這些的質檢員。培訓內容就不用多說了，對每個操作細節要詳細說明，5W1H要用上，HR可以幫助講師設計內容。這樣，培訓結束后，這些內容必須馬上運用于質檢員的工作當中，同時進行有效監督，從而達到充分將培訓的結果運用工作當中，有效的促進工作的目標的達成。

這樣，你也許存有疑問，認為這樣的培訓只適合于操作工之類，而對那些管理人員，決策者不適合。請記住，任何的管理或者決策都是依靠行動的達成的，任何的觀念都通過多次實踐總結而來的。再例如，一位總經理的工作目標之一是消除官僚主義，這個工作目標比較空，也比較大，那基于這樣的工作目標，就可以將目標先解到具體行動上去。對消除官僚主義這種目標，想要通過天天開會討論，恐怕很難達成。那么什么才是有效的途徑？消除官僚主義就是讓每個人知道人人等，工作性質不同導致職位高低不同。這樣仍舊太大，要求各位經理以等的態度對待每位員工，這樣范圍進一步縮小，最后我們將行為鎖定在總經理如何監督經理對待員工的態度。好了，目標行為一產生，對總經理的培訓也就可以依據這一行為進行。

基于工作目標的培訓，最重要的環節是如何將工作目標分解到行為上，對這些行為進行培訓，使培訓真正能夠作用于行為；它最大的特點是，培訓的內容能夠有效的支持目標的達成，符合組織的培訓需求，使受訓者必須實踐自己所學，才能以最有效的途徑達到工作目標。

關鍵詞：培訓

很多公司認為，不搞一搞拓展培訓，就沒有完整的培訓體系，不請培訓公司來外訓一下，就沒有重視培訓。而在這些各種培訓盛囂塵上的時候，我們是否能想想培訓的本質是什么，有多少培訓只是走走過場？

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