人力資源的開發(fā)關(guān)系到企業(yè)全球化發(fā)展的成敗。它的每個(gè)環(huán)節(jié)都是企業(yè)文化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個(gè)全球企業(yè)組織凝聚在一起。個(gè)人與企業(yè)組織的學(xué)習(xí)相融合，確保學(xué)習(xí)滲透整個(gè)企業(yè)組織的最好辦法就是，減少管理、建立團(tuán)隊(duì)，并設(shè)計(jì)一個(gè)有效的全球人力資源開發(fā)系統(tǒng)，選拔、引導(dǎo)和培養(yǎng)員工在全球工作。

　　全球招募的寶潔公司（Procter & Gamble）幾十年來，都是按慣例從國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門選派經(jīng)理出任海外子公司的高級(jí)職位�，F(xiàn)在，他們終于明白，這種做法不僅沒有照顧到當(dāng)?shù)匚幕�的需求，同時(shí)也沒有充分利用美國(guó)以外的國(guó)際經(jīng)理人資源�？鐕�(guó)公司必須能夠招聘、培訓(xùn)專家和最干練的經(jīng)理，并將他們派往那些需要最佳管理技能去滿足市場(chǎng)、技術(shù)和環(huán)境要求的地方，而不去考慮他們是何種國(guó)籍的人士。

　　考核與選拔 各公司考核和選拔員工有許多不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，松下公司根據(jù)一系列被稱為“SMILE”的個(gè)性特點(diǎn)來選拔擔(dān)負(fù)國(guó)際使命的經(jīng)理。這些特點(diǎn)是：專長(zhǎng)（Specialty）、管理能力（management ability）、國(guó)際適應(yīng)力（international flexibility）、語言能力（language facility）及敬業(yè)精神（endeavor）。這些技巧通常不易衡量，所以這種考核必須結(jié)合在崗培訓(xùn)，在職業(yè)生涯中容許經(jīng)理人改正缺點(diǎn)，發(fā)展新技能、新心態(tài)。

全球性思維教育 與其說這是技能培訓(xùn)，不如說只是一種導(dǎo)向。它旨在簡(jiǎn)要介紹環(huán)球管理，幫助每一個(gè)經(jīng)理人明白，自己會(huì)經(jīng)歷些什么情況。通過這段學(xué)習(xí)，他們將有更明確的動(dòng)機(jī)，參加更正規(guī)的全球業(yè)務(wù)課程，學(xué)習(xí)運(yùn)用環(huán)球思維和技能所必需的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)。

員工交流和員工關(guān)系的發(fā)展 如果你想通過員工交流，讓他們了解專業(yè)知識(shí)、技能、市場(chǎng)信息或某種特殊的定位，四個(gè)星期較為適宜。三個(gè)月至一年的員工交流通常是為了給即將前往別處赴任的員工提供更深入的技術(shù)及專業(yè)培訓(xùn)。

　　愛立信公司非常重視員工關(guān)系網(wǎng)，并積極發(fā)展這種網(wǎng)絡(luò)。它讓大批員工在總部與子公司之間互相交流一、兩年。雖然NEC公司只通過幾位關(guān)鍵經(jīng)理來轉(zhuǎn)移新技術(shù)，愛立信卻會(huì)派50至100名工程師和經(jīng)理人穿梭于各部門之間。這一作法強(qiáng)化了環(huán)球公司的企業(yè)文化和技術(shù)的轉(zhuǎn)讓。

　　發(fā)展職業(yè)道路 對(duì)于環(huán)球經(jīng)理職業(yè)道路的發(fā)展，必須綜合個(gè)人成就、經(jīng)濟(jì)和文化的需求等要素來看。對(duì)個(gè)人成就和職位升遷的需要應(yīng)與金錢獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，但同時(shí)也要根據(jù)不同的文化背景和價(jià)值觀做相應(yīng)的調(diào)整。
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