“人”在企業(yè)經營的地位在現在看來是無可替代的，也是根本的核心競爭資源。豪恩電聲致力成為世界卓越的電聲企業(yè)，就必須建立并擁有一支良好的管理與技術團隊。這個團隊，便是我們熱衷期盼創(chuàng)建的學習型組織。而這其中的關鍵，便得從人力資源管理“育人”的人才觀入手，把人作為首要的資源進行開發(fā)。

事實上，作為職能及業(yè)務部門的負責人，要擔當起本部門人力資源管理的主要職責，這其中包括如何選人、用人、育人及留人。人事部門則更多突出于改善管理環(huán)境來引導群體，譬如向其他部門提供人事管理政策、方法等的建議及指導。在與部門管理者的訪談中，不難發(fā)現有些員工存在以下情況：忠誠度不夠、工作積極性不高、學習的意愿和態(tài)度不熱誠且多半不能正確定位自己的職業(yè)目標。

培養(yǎng)下屬的三個方面

第一，培養(yǎng)下屬的忠誠度

凡進入公司的新進人員都要進行集中性的入職培訓，在工作崗位上，也要接受崗位技能培訓，但是，僅僅依靠培訓就能讓員工充分認同公司的文化及經營理念，就能使員工的工作成效立竿見影，顯然是片面的。管理者要讓員工擁戴自己并忠于公司，則先從自身做起，以自己忠于業(yè)務、塌實勤奮的高貴品質去打動你的下屬，并以承諾的方式明確期望值。因為承諾是值得他們不懈追求并付出努力的目標期望。

第二，培養(yǎng)下屬的職業(yè)精神

員工的職業(yè)精神直接反映員工的工作狀態(tài)。若一個員工的工作積極性不高，熱情度不高，我們則可以判定他職業(yè)精神不夠。“忠誠、敬業(yè)、務實”是豪恩人創(chuàng)導的工作品質，怎樣來培養(yǎng)下屬具備這種精神，是我們管理者值得深思的問題。

公司的目標根本上來說是為了實現利潤，而實現利潤是要靠贏得客戶。因此，我們是不需要那種整天只想著“天上能掉下餡餅”的人，事實上沒有哪個誠心的客戶會主動青睞你的產品。欲讓公司的產品銷售出去，關鍵在于員工是否塌實、是否能去主動拓展業(yè)務。“士之可貴者，在氣節(jié)不在才智”，在敬業(yè)和能力之間，我們的天理應傾向前者。“追求完美，止于至善”，強烈的興趣加上持續(xù)的努力才是一名豪恩人的職業(yè)風范。

第三，培養(yǎng)下屬的業(yè)務技能

提升業(yè)務技能是支撐員工發(fā)展并取得良好業(yè)績的唯一手段。譬如，銷售部要拓展某一片區(qū)的業(yè)務并希望從對手中奪取更大空間的市場，我們則要放開思路、積極引導自己的下屬去主動挖掘市場、尋找客源。教會他們如何處理各項銷售業(yè)務，如何靈活多變的與客戶進行有效的溝通，如何從深度上把握客戶的需求、贏得他們的信任與支持。

事實上，培養(yǎng)下屬的業(yè)務技能是一個引導、激勵及約束的過程，要想員工在自己的手下好好干，就必須充分調動員工的積極性。

怎樣培養(yǎng)下屬的四種方法

一、機會教育

機會教育是指針對下屬隨時出現的問題予以現場指導，它是培養(yǎng)下屬的一種有效方法。如果下屬哪個地方做的不對、做的不好，你必須及時糾正他的錯誤并督促他在以后的工作中改進。作為一名管理者，宛如排兵布陣，行軍打仗。要帶好自己的隊伍，不講究策略是不行的。故在對下屬進行機會教育需要把握好技巧。

二、即時激勵

僅僅靠績效、薪酬是遠遠不能達到激勵的效果。要培養(yǎng)好自己的下屬，還應深究激勵的一些技巧。比如如何去肯定下屬工作的價值，以激發(fā)員工內在的主觀能動性，也不失為一種很好的手段。所以，對于部門負責人來講，員工干的賣力，干的有成效，更多的時候要去表揚，要去鼓勵。你的贊揚、你的微笑必須設定一個標準，站在公的立場上去讓下屬知悉工作的方向，工作的使命。

三、適時授權

適時授權是一條雙贏的決策，不要老是放不下心。一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務，更要精于組織成員的分工。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，缺乏獨立思考和辦事的能力，從而導致自己累的要死，而下屬閑的發(fā)慌。所以，你要去信任自己的下屬，適當的時候讓他們嘗試一些富有挑戰(zhàn)性的工作，將會大大提高他們的積極性。否則，你永遠也不知道他能夠走多遠。

四、參與式管理

參與式管理崇尚地是一種雙向的互動管理模式。管理不是單純的管理行為，更不是頤指氣使。所謂管理者，他更多應該是一種擔任教練、輔導員的角色，讓每一位成員都積極參與進來、集思廣益，取長補短，并做到多尊重他們的意見，多體貼他們的生活。若下屬在參與管理中出現了一些小錯誤，也不該嚴厲的去批評他，多以建議及商量的口吻效果會好的多，也能增強他們參與的積極性。