前言：

中國(guó)企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因?yàn)橹贫葐?wèn)題，有的是因?yàn)楣芾韱?wèn)題，有的是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題，也有的是外部環(huán)境問(wèn)題，還有不少企業(yè)是因?yàn)椴簧朴谶M(jìn)行危機(jī)管理。如何進(jìn)行有效的危機(jī)管理，是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不得不認(rèn)真學(xué)好的一門必修課。

古往今來(lái)，只有常勝將軍，沒(méi)有永勝將軍。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有長(zhǎng)勝企業(yè)家，沒(méi)有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對(duì)。因此，危機(jī)管理是一門學(xué)問(wèn)，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟(jì)法規(guī)的逐步完善，越來(lái)越多的品牌危機(jī)出現(xiàn)在公眾的視線當(dāng)中，而危機(jī)發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說(shuō)明中國(guó)品牌已進(jìn)入了危機(jī)高發(fā)期。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能否預(yù)防以及能否在危機(jī)發(fā)生后成功地進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。危機(jī)管理專家譚小芳老師分析過(guò)國(guó)內(nèi)外上百個(gè)案例后，發(fā)現(xiàn)大部分危機(jī)都可以定義為四個(gè)基本問(wèn)題：

1、你知道什么?

2、何時(shí)知道?

3、采取何種措施?

4、如何確保此危機(jī)不再發(fā)生?

正如人們會(huì)受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營(yíng)中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會(huì)發(fā)生各種各樣的危機(jī)。但施行有效的危機(jī)管理可以成功地防御危機(jī)的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機(jī)管理意識(shí)，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機(jī)，最終走向成功。

不善于分析問(wèn)題，會(huì)讓人整天瞎忙;

不善于表達(dá)問(wèn)題，難以得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)：

不善于解決問(wèn)題，則像只顧埋頭拉車的“老黃牛”一樣吃虧!

不善于危機(jī)預(yù)警，會(huì)聽不到危機(jī)的腳步;

不善于危機(jī)處理，會(huì)擋不住危機(jī)的無(wú)情蔓延;

不善于危機(jī)公關(guān)。則讓企業(yè)坐失良機(jī)，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負(fù)面報(bào)道的無(wú)底深淵!

“危機(jī)管理”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)公關(guān)的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!

我國(guó)古代《兵經(jīng)一百》里說(shuō)：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī);乘之為機(jī)，失之無(wú)機(jī)。”“危機(jī)”兩字，著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動(dòng)態(tài)中在不衡中取得衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。企業(yè)處在開放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機(jī)。譚小芳老師認(rèn)為，作為客觀存在的企業(yè)危機(jī)，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。

比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個(gè)門那個(gè)門、2010年的霸王洗發(fā)水等等，本來(lái)其是行業(yè)的一種潛規(guī)則，是一種潛在危機(jī)，然而因?yàn)槠髽I(yè)的忽視，突然就變成了三鹿的突發(fā)危機(jī)。在這場(chǎng)危機(jī)中，三鹿最初是小危機(jī)，但由于其對(duì)舉報(bào)的漠視和推諉，在經(jīng)濟(jì)利益推動(dòng)下繼續(xù)任意妄為，于是變成了大危機(jī)。

然后又從一個(gè)企業(yè)的大危機(jī)，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機(jī)，但在行業(yè)的大危機(jī)中，相對(duì)于三鹿，伊利因?yàn)槊鎸?duì)危機(jī)，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對(duì)就成了小危機(jī)。而又相對(duì)于這些企業(yè)的大危機(jī)和小危機(jī)，三元?jiǎng)t因?yàn)榉e極面對(duì)行業(yè)的危機(jī)，這場(chǎng)行業(yè)危機(jī)委而變成了擴(kuò)大市場(chǎng)，重塑企業(yè)品牌的機(jī)會(huì)。譚老師表示，由此可見，危機(jī)與機(jī)會(huì)總是互相包含，小危機(jī)和大危機(jī)須臾不可分，行業(yè)危機(jī)與企業(yè)危機(jī)也能互相轉(zhuǎn)化，潛在危機(jī)不正確處理與突發(fā)危機(jī)其實(shí)只有一紙之隔。

我在很小的時(shí)候聽到過(guò)一個(gè)故事，一個(gè)強(qiáng)盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時(shí)就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對(duì)孫子說(shuō)："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說(shuō)："誰(shuí)要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說(shuō)："可不能砍啊!如果沒(méi)了絞刑架，大家都成強(qiáng)盜了，我們做什么?"這個(gè)故事說(shuō)明，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)同在，如果風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)了，機(jī)會(huì)也就沒(méi)了。

老輩人說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存!我則進(jìn)一步認(rèn)為--危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時(shí)我瘋狂，別人瘋狂時(shí)我冷靜。縱觀全球，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，都會(huì)造就新的高速增長(zhǎng)和新的技術(shù)領(lǐng)域。上世紀(jì)70年代，西方"能源危機(jī)"、"金融危機(jī)"同步爆發(fā)，企業(yè)界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來(lái)三十年的繁榮和商業(yè)規(guī)則的全面升級(jí)。

這一次的金融危機(jī)也未必只是一場(chǎng)災(zāi)難，任何成功的企業(yè)都應(yīng)該懂得順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折的時(shí)期，如果宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該抓住大趨勢(shì)，把握規(guī)律，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，最好能把握住有效時(shí)點(diǎn)，做點(diǎn)什么，從而獲得商機(jī)。

中國(guó)大部分企業(yè)品牌形成的時(shí)間都很短，他們更多經(jīng)歷過(guò)的是品牌的成功，或者說(shuō)品牌的速成--而對(duì)于處理品牌的危機(jī)卻少有經(jīng)驗(yàn)，而成功與危機(jī)基本是同時(shí)存在的，譚小芳甚至認(rèn)為--沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)危機(jī)的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機(jī)管理是中國(guó)企業(yè)品牌管理急需補(bǔ)上的一課。

世事的起伏本來(lái)就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就;要是不能把握時(shí)機(jī)，就要終生蹉跎，一事無(wú)成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順?biāo)�行舟，我們的事業(yè)就會(huì)一敗涂地。莎士比亞說(shuō)。

這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩(shī)人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機(jī)，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規(guī)律地漲落著，然而危機(jī)的發(fā)生往往毫無(wú)征兆，令局勢(shì)撲朔迷離。

既然我們說(shuō)--處理危機(jī)、解決危機(jī)是所有企業(yè)品牌危機(jī)管理必上的一課，那么開宗明義地講--管理危機(jī)的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機(jī)，使危機(jī)為企業(yè)所用，危機(jī)的反面是機(jī)遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機(jī)中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時(shí)候，一方面企業(yè)如果不能及時(shí)解決危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生存危險(xiǎn)，但僅僅是解決問(wèn)題只是危機(jī)管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機(jī)，主動(dòng)牽引危機(jī)的關(guān)注點(diǎn)，到讓危機(jī)為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個(gè)角度分析，三鹿乳業(yè)危機(jī)管理尚缺火候，他們對(duì)于解決危機(jī)的能力較好，而對(duì)于轉(zhuǎn)化危機(jī)卻缺乏遠(yuǎn)見。

美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪認(rèn)為危機(jī)有兩層含義：危雖然意味著危險(xiǎn)，但是機(jī)卻意味著機(jī)遇。譚小芳則認(rèn)為，能夠轉(zhuǎn)危為機(jī)，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動(dòng)態(tài)中、在不衡中取得衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。

如果危機(jī)是百年一遇，那么機(jī)遇也是百年一遇。溫家寶總理在劍橋演講使也形象的解釋了中國(guó)人對(duì)危機(jī)的理解。金融危機(jī)不可怕，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，危機(jī)就是機(jī)會(huì)。一片森林，如果大樹倒了，很多小樹也被倒下的大樹壓死了，那些新種下的樹苗以及沒(méi)有被壓死的小樹，由此可以獲得一片寬闊的天空，很快就可以長(zhǎng)成大樹了。企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳認(rèn)為，亞洲金融危機(jī)中，海爾的應(yīng)對(duì)之策就可圈可點(diǎn)，值得借鑒--

1998年?yáng)|南亞金融危機(jī)時(shí)，海爾在印尼和馬來(lái)西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的市場(chǎng)分析發(fā)現(xiàn)，東南亞的家電消費(fèi)是持幣待購(gòu)，是因?yàn)榘l(fā)生了金融危機(jī)才不敢消費(fèi)，并不是說(shuō)市場(chǎng)飽和，消費(fèi)者家中不需要電器。于是，海爾便不失時(shí)機(jī)地在這些國(guó)家做了許多的廣告，而且都在非常優(yōu)良的廣告位置，廣告的價(jià)錢還不到金融危機(jī)前的三分之一。等到金融危機(jī)過(guò)去之后，市場(chǎng)對(duì)家電的需求量很快直線上升。正如海爾集團(tuán)所預(yù)言的那樣：當(dāng)東南亞金融危機(jī)過(guò)去之后，市場(chǎng)重新啟動(dòng)時(shí)，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

看到海爾集團(tuán)在東南亞各國(guó)首都樹起了巨大的廣告牌，日本貿(mào)易官員立即認(rèn)識(shí)到這種變化，擔(dān)心這是日本長(zhǎng)期獨(dú)霸東南亞市場(chǎng)的地位受到動(dòng)搖的前奏。《貿(mào)易風(fēng)》對(duì)海爾客觀的評(píng)述，成功地預(yù)見了海爾在東南亞的崛起，海爾已經(jīng)依靠超前的戰(zhàn)略眼光和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量與日本、韓國(guó)等雄踞東南亞市場(chǎng)的老牌勁旅形成分庭抗禮之勢(shì)。正如張瑞敏所說(shuō)的：我既然能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來(lái)，可能我會(huì)在春天就成為了最漂亮的。

可以說(shuō)，大多數(shù)人認(rèn)為冬天是可怕的，只有少數(shù)人看到了冬天的好處：可以淘汰弱者，可以增強(qiáng)免疫力、提高競(jìng)爭(zhēng)力!大多數(shù)人認(rèn)為冬天要保護(hù)自己，少數(shù)人認(rèn)為冬天是播種的時(shí)候。你愿意做哪一部分?

每一次危機(jī)既包含導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個(gè)潛在成功的機(jī)會(huì)，便是危機(jī)管理的精髓，譚小芳最后送各位企業(yè)家一句話：思路決定出路!危機(jī)孕育著巨大的機(jī)會(huì)!