中小企業員工成長關鍵要素

顯而易見的道理

相信大部分職場人士都承認一點，中小企業中的成長機會更多。

一方面因為中小企業的高成長性；另一方面則由于在中小企業中等級體系和制度規則尚未完全確立的情況下，更容易有所作為、有所創新（這里的創新并非是指天下第一之新，而是指在企業內的新）。

而兩者如果要轉化為切實的職業發展空間，則在于員工必須通過個人努力而獲取企業發展中的機會，正所謂“有為才能有位”。很顯然，大型企業與之恰好相反：“有為”是被被職責、流程嚴格定義的，而“有為”的前提則是“有位”，應當表述為“有位才能有為”。

這是非常顯而易見到道理，還有什么可說的嗎？

員工負向表現

問題就在于，越是顯而易見的道理反而越經常和容易受到忽視，這也就是年來很多人倡導回歸常識的原因。

比如，在中小企業一個非常突出的問題是，對于某項企業內從未出現過的、存在一定難度或風險的新工作，尤其是當這項工作需要多個部門配合完成的時候，很多員工更愿意將自己定位于具體執行，或者配合、協助的角色，而回避出思路、做計劃、總負責的角色。

當然，在大企業也會出現這樣的傾向，但這種情形在大企業出現的概率更低，而且由于大企業往往建立了較為明確的職責范圍，某項工作最終總會具體落實到某個部門的某個員工身上；而在中小企業，這種現象會層出不窮，這類工作的分配則往往要靠企業高層直接指定負責人選，或者干脆叫做"攤派”到某個人身上，實在無法攤派的時候則只能高層自己上。

面對這種“攤派”，不同取向的員工表現差異巨大。一類員工認為這是一個機會，愿意去承擔，雖然其可能同時會向上級管理者提出各種資源請求；而大部分員工則會本能地產生抵觸行為，多方推脫，當然難度越高、風險越大則越容易造成這種局面。

原因分析

為何出現與我們的認識相悖的表現呢?主要由如下原因：

1、由于沒有規則，因此非常容易產生推諉傾向。在沒有規則的情況下，一旦某件事項有了先例，那么后續類似情形就會按此“判例”辦理，出了一次頭、這個事情就是你的了。所以很多中小企業員工在面對第一次的時候，往往表現得異常謹慎，傾向于“推”。

2、不支持創新和容忍失敗的文化。第一次做某項工作，失敗的概率顯然更高。成王敗寇是很多企業的用人法則。因此，沒有人愿意為嘗試而承擔失敗的風險。

3、“不求有功、但求無過”是大量員工的普遍心態。對于員工而言，“做得越多、錯得越多”，于是這種心態就蔓延開來。很顯然這與“有為有位”、“做得越多、機會越多”的認識是完全相悖的。

4、低風險偏好。是否有證據支持，人們在風險偏好上是否符合正態分布，但創業者往往是高風險偏好的人，而創業者是絕對少數，也就是說，很可能大多數人更傾向于低風險偏好。因此，前面的講過的“有為有位”應當是針對具有一定風險承受力的員工而言。

勇于任事

正是在這種情況下，勇于任事是中小企業員工特別強調的一項品質。它是指，員工基于自身能力和任務難度、外部環境的判斷，勇于承擔開拓性工作和超越自我的勇氣。

任何員工如果認為必敗無疑，那么很顯然他不可能接受這項工作。因此員工必然是從自身能力出發，認為在某些特定條件下（如資源支持等）存在達成工作目標的可能性；而可能性的大小與其是否承諾承擔某項工作之間的關系，則取決于該員工的風險偏好程度。

很顯然，如果企業存在支持創新和容忍失敗的文化，以及對創新的高激勵機制，那么更有利于員工選擇承擔該項工作。

但是，任何人都不可能對某項未知工作有百分百的成功把握，因此這其中包括了勇于承擔開拓性工作和超越自我的勇氣，也可以將其理解為成就動機。

同時，這類工作不僅需要員工“照章”辦事，更需要于員工快速學習、創造性地將企業實際與一般方法結合起來，話句話說，這類工作是腦力勞動而不僅僅是體力勞動。相信所有人都有這種感受，即使一項需要腦力參與的工作，由于長期從事、熟能生巧，而轉變成一項重復性體力勞動；當然動腦子好不動腦子的工作效果是存在差別，但大多數人會在這個過程中變得懶惰起來。

只有在中小企業才有這樣試驗的機會，對于大型企業，這種機會是很少存在的，或者是有高層才有這種機會。同時，員工一旦承擔過一次類似工作，就有“捅破窗戶紙”的功效，一通百通、快速成長，從而打開了更廣闊的職業發展空間。這也是為什么很多中小企業員工成長迅速的原因。