企業(yè)的人才培養(yǎng)是一種信仰

日，諾華中國總部人力資源總監(jiān)、監(jiān)督執(zhí)行官洪朝陽女士接受了《財經》記者專訪。

諾華（Novartis）專注于醫(yī)藥保健領域，擁有創(chuàng)新藥品、成本節(jié)約型非專利藥品、預防性疫苗及診斷試劑，以及消費者保健產品等多元化的業(yè)務組合，以此最好地滿足患者和社會的需求。而其中文名“諾華”取意“承諾中華”，即承諾通過不斷創(chuàng)新的產品和服務致力于提高中國人民的健康水和生活質量。

《財經》：諾華在中國發(fā)展人才的過程是怎樣的？

洪朝陽：2005年底，諾華在中國市場最大的挑戰(zhàn)就是怎么樣快速地發(fā)展人才。為了解決這一問題，我們建立了諾華中國領導力發(fā)展中心。我們通過與國內外知名院校合作，為從各個事業(yè)部挑選出的有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛�搭建了針對中國市場�?ldquo;領導力”課程。而設計這些課程的目的，不止是培養(yǎng)職業(yè)技巧使人才更好地工作，也是給他們一個機會去思考、得到新的觀念和知識，從而對他們將來的職業(yè)發(fā)展有一個長期影響。到2009年7月，伴隨著中國業(yè)務的發(fā)展,諾華總部在給與中國業(yè)務極大關注的同時,加大了對中國人員發(fā)展的投入，把中心升級為“諾華中國大學”，開始引入全球著名的商業(yè)院校對諾華本土人才進行集中的培養(yǎng)。在結合以往同本地院校合作的基礎上,諾華中國大學形成了一整套人才發(fā)展的階梯課程，針對不同階段的本地人才、不同層面的管理人員的發(fā)展需求，使其不斷接受培訓并得到成長，最終形成了一個人才培養(yǎng)的快速通道，即“人才輸送管線”（talent pipeline）。總部在中國的人才發(fā)展方面作了很多長期投入，目標是為中國培養(yǎng)本土化人才（local talent development），長期把中國作為業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略核心，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，和中國一起成功。

除了培養(yǎng)本土化人才，諾華在中國的人才發(fā)展還有更高的目標。總部在考慮中國人才的未來發(fā)展時，希望他們可以有國際化的發(fā)展。諾華在中國的發(fā)展先后經歷了兩個時期：在20多年前，總部派遣了很多外籍管理者來到中國，搭建公司的框架，然后開始本土化發(fā)展，撤回外籍高管；但從去年開始，總部又派遣外籍管理者來中國，目的是來帶領中國的團隊，加速中國人才的國際化發(fā)展。同時，我們也在派出中國人才做國際交換，讓他們積累國際經驗。所以，在諾華中國，本土化與國際化是一個螺旋上升的發(fā)展過程。我們相信，中國本土的管理者一定會發(fā)展起來。

《財經》：從08年底到09年底期間，受金融海嘯的影響，大多數(shù)企業(yè)在縮減人力資源成本。 諾華是怎么做的？

洪朝陽：2008年底，為了公司的長期連貫性發(fā)展，總部批準了 “中國人才保留計劃”。 在計劃準備工作即將完畢時，金融風暴開始了。在當時的情況下，離職率自然就會下降。因為市場機會減少，人員流動也減少了。所以就有人說不用做這個計劃了。而公司的全球人力資源總負責人說：我知道因為這個風暴來了，大家有這個說法，但是，我們保留人才不是因為我們要解決問題，而是因為這是我們的一個信念。公司是真正重視人才，所以會在這個時期，即使人才會被動不離開的情況下，我們也要做人才保留工作。我覺得這是一個非常有戰(zhàn)略性的抉擇。很多公司那個時候在裁員，但我們在做人才保留。這是我們對人才真正關注的一個信念、一個價值觀的體現(xiàn)。結果在09年這一年中，我們整體的離職率是整個行業(yè)的一半。這也是諾華價值觀的體現(xiàn)。價值觀大家都在說，但往往關鍵時候，才能考驗價值觀是否可以實現(xiàn)。實際上2009年度我們多招聘了兩成人。在09年之后，整個市場又開始回暖、升溫，我們人才的保留、儲備也都已經做得很成熟、很穩(wěn)定了。所以諾華對人力資源的投入是長期的、可持續(xù)發(fā)展的。

《財經》：在日益復雜的競爭環(huán)境下，諾華如何培養(yǎng)創(chuàng)新型人才？