我曾經(jīng)想過自己有多少回被人問起“人們在試圖進(jìn)行變革時(shí)所犯的最大的一個(gè)錯(cuò)誤是什么？”我再三考慮，最后決定對此的回答是：他們沒有在足夠多的人當(dāng)中建立足夠強(qiáng)的緊迫感，把它當(dāng)作跳板，向某個(gè)新的方向奮然一躍。

既是為了檢驗(yàn)這個(gè)觀點(diǎn)，也是為了更加深入地探討這個(gè)問題，我開始系統(tǒng)地向經(jīng)理人提出一組新問題：你周圍相關(guān)人員的緊迫感有多高？你如何知道這種衡量方法是準(zhǔn)確的？如果緊迫感太低，原因何在？如果緊迫感過低，你會(huì)怎樣來改變它？你會(huì)采取什么具體行動(dòng)？你的行動(dòng)效果如何？如果無效，在你看來，這對你所在的組織（以及你本人的事業(yè)）的影響如何？如果有效，你是怎么做的？我從這些討論當(dāng)中得出了一些有趣的結(jié)果。

首先，我比以往更加確信，一切始于緊迫感。任何試圖進(jìn)行變革的努力，無論其規(guī)模如何，如果從一開始沒有足夠強(qiáng)烈的緊迫感，沒有足夠低的自滿情緒，其他一切事情都會(huì)變得困難得多。這些困難會(huì)加大失敗、痛苦、失望和進(jìn)入令人沮喪的70%之列的幾率。

第二，自滿情緒比我們預(yù)想的要常見得多，而且往往會(huì)為相關(guān)人員視而不見。成功??甚至不必是最取得的成功??很容易產(chǎn)生自滿。一個(gè)組織多年的興盛也許在10年前就結(jié)束了，但由此產(chǎn)生的自滿卻可能持續(xù)下去，這多半是因?yàn)橛嘘P(guān)人員看不到這一點(diǎn)。

第三，緊迫感的對立面不僅是自滿。如今，虛假或誤導(dǎo)的緊迫感比自滿情緒本身更為常見，甚至嚴(yán)重得多，盡管不易被人覺察到。虛假緊迫感會(huì)使組織采取許多積極的行動(dòng)，起因卻是焦慮、憤怒和沮喪，而不是志在必得的決心??盡可能合理地去爭取勝利。虛假緊迫感會(huì)使行動(dòng)帶有狂熱情緒：一個(gè)會(huì)議接著一個(gè)會(huì)議，制造大量的書面文件，快速地在原地打轉(zhuǎn)，運(yùn)行不善，全無目的，這些往往會(huì)影響人們?nèi)ダ�用關(guān)鍵的時(shí)機(jī)、處理煩心的問題。

第四，把你可能稱做虛假的緊迫感誤認(rèn)為是真正的緊迫感，這是當(dāng)前的一個(gè)重大問題。人們經(jīng)常把狂熱行動(dòng)看成是反映了真正的緊迫感，從而繼續(xù)干下去，最終面對的問題和失敗與自滿情緒所造成的問題和失敗沒什么兩樣。攻關(guān)小組效率低下，企業(yè)業(yè)績不佳，大家的情緒受到打擊，有時(shí)甚至是嚴(yán)重的打擊。

第五，人們很可能認(rèn)識到了虛假的緊迫感和自滿情緒，并且將其轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲�的緊迫感。這需要運(yùn)用一套戰(zhàn)略，運(yùn)用各種實(shí)用的策略。本書主要描述的就是這些方法。

第六，緊迫感正在變得越來越重要，因?yàn)樽兏镎�在從短期行為轉(zhuǎn)向持久行為。在曇花一現(xiàn)的變革中只有一個(gè)重大目的，比如實(shí)施公司有史以來最大的一次并購。在持久變革中，同時(shí)進(jìn)行的各種并購行動(dòng)、新的戰(zhàn)略、大型IT項(xiàng)目、企業(yè)重組等等幾乎不停地落在你頭上。在短期變革中，建立足夠的緊迫感只是一時(shí)的心血來潮。在持久的變革中，建立和保持足夠的緊迫感必須貫穿始終。

我過去談?wù)撨^緊迫感問題，是作為實(shí)現(xiàn)成功變革八大步驟的一部分來談的。而我將在本書中提出一個(gè)有關(guān)緊迫感的更加廣泛、深入的觀點(diǎn)，包括建設(shè)性的真實(shí)緊迫感和破壞性的虛假緊迫感之間的鮮明差別，一套內(nèi)容更加豐富的建立真正緊迫感的策略，以及我在過去幾年里收集到的有關(guān)自滿問題及其解決方法的大量實(shí)例。