一、企業文化評價應該是一種常規性管理。

　　“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業管理的一種比較常規的手段。比如，企業借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業的客戶、財務、物流、員工等方面的數據，幫助企業及時做出決策，有效管理好日常業務。

　　企業文化作為一種管理實踐，在西方經過幾十年的發展，已經到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業管理體系之中，成為一種常規性管理手段。

　　在我國，由于企業文化發展得比較慢，人們對企業文化理解和認識還不到位，目前，企業文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業文化評價的必要性和可行性。

　　實踐表明，企業文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價將會成為我國企業的一種常規性管理。

二、國際企業文化評價的基本類型。

　　在優秀的國際企業，企業文化評價非常普遍，對于改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展具有非常重要作用。

　　跨國公司的企業文化評價一般有以下幾種類型。

　　調查式評價。GE前董事長杰克?韋爾奇曾說過：我們采用年度員工調查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業的第三方做員工意見調查或客戶意見調查，以了解企業文化建設的實際效果，改善企業管理和提高員工士氣。

　　審計式評價。思科(0,0.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業發展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經驗，總結和開發出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業并購之前，總是要對并購對象進行企業文化審計，通過審計來發現被并購公司的文化的優、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業并購策略的重要依據。

　　診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變為服務型的公司，因此，他們專門成立企業文化工作小組，在全體員工中開展大規模的企業文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數據和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

　　體檢式評價。在聯想集團(7.46,0.06,0.81%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業文化部門對企業進行文化體檢，幫助各級管理者發現和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業的凝聚力。通過兩個持續的“體檢”，為聯想集團持續發展提供源源不斷的動力。

　　照鏡式評價。一些跨國公司在員工發展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。

　　總之，用數據說話是優秀跨國公司的一種管理慣，優秀跨國公司非常注重企業文化評價。通過企業文化的評價，目的是建立企業文化“軟數據”，通過對企業的“軟”數據進行有效管理，進而改善企業的“硬數據”(也就是企業業績指標)，把“軟”數據和“硬”數據進行協調發展，促進了企業的可持續發展。

三、我國建立企業文化評價體系的三種選擇。

　　企業文化評價體系建立，是一個企業的企業文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調整、優化和完善才能逐步形成。

　　根據企業文化建設的不同階段，企業建立企業文化評價體系有三種方式可供選擇。

　　第一種：以達標為導向的企業文化評估。

　　這類評價，適用于企業文化建設的初期，企業文化架構體系尚未建立。為了推動企業文化建設，把企業文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發現企業文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業文化規劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業文化手冊、員工行為手冊、企業VI手冊和企業宣傳片、企業文化環境布置等硬件是否具備，以此來推動企業文化建設的啟動和開展。

　　這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業文化，防止企業文化建設的形式主義產生。

　　第二種：以過程為導向的企業文化評價。

　　這種評價，適用企業文化建立架構體系之后，需要建立企業文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

　　企業文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業都頭痛難以“落地”， 企業文化部門策劃了一系列的企業文化傳播活動，使企業文化在員工中被激活。

　　由于企業文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式。

　　這個階段企業文化評價的內容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數、頻率以及學習效果。

　　這種針對企業文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

　　第三種：以效果為導向的企業文化評估。

　　當企業文化架構體系和傳播體系建立之后，企業文化建設的重心轉到企業文化建設的效果評估上來。通過定期的企業文化監測，不僅促使各單位的文化要符合企業的主流文化，并且要使企業文化發揮強大凝聚力、向心力和創造力作用。比如，一些企業把員工的價值認同度、員工敬業度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經理和主管的績效指標里，使企業文化成為各級經理和主管的職責，通過企業文化效果檢測，企業文化工作更加系統化，不斷凝聚和激發企業軟實力，推動了企業長期發展。

四、建立企業文化評價的模型與指標

　　企業文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。

　　建立科學的評價模型

　　進行企業文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。

　　建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業文化的基本特征、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業注重文化類型不一樣，如IT行業注重創新和速度，化工行業注重安全、健康和環保，不同行業的企業文化評價方向就有很大差異。

　　企業文化評價要適應行業的特點，支撐企業發展戰略，反映企業核心價值觀，適應企業的發展階段，反映員工真實的文化狀態。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業的發展戰略。

細化合理的評價指標

　　有一次，一個企業自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業文化指標，要注意以下幾個原則。

　　一是指標要系統化。評價指標要系統化，也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系，通過評價數據能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業在設計企業文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經理優秀度指標、員工敬業度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優秀經理驅動敬業員工、敬業員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統化的指標設計，企業可以從各種日常管理現象背后，發現管理問題背后的文化問題。

　　二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作;二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解，便于統一開展檢驗和評價。

　　三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業問員工：你對你的薪酬是否滿意?你對公司戰略是否滿意?你對組織結構是否滿意?類似這樣的問題雖然在企業普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰略與組織。

　　四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發明的員工敬業度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經理改進提升。

　　目前，一些企業在進行企業文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

　　真正要建立企業文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業的真實情況，實事求是地設計企業文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業文化評價實施的基本流程

　　企業文化評價的流程應該與企業的運營與績效管理流程相匹配，評價的數據直接為戰略規劃和修訂提供文化數據支持，評價的數據為人力資源發展和團隊建設提供參照指標。

　　評價不是目的，目的是為了改善和提升企業管理。實施企業文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

　　企業文化測評階段

　　1。評價策劃。形成企業文化測評的細致策劃，企業文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

　　2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業文化測評形成了解，對企業文化測評形成正確的認識，又要激發員工參與測評的熱情，保障企業文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

　　3。數據收集與統計。如果員工能方便上網搞填答最好，這樣通過軟件系統可以直接統計數據，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數據。

　　4。報告撰寫。形成企業文化數據庫，根據企業需要，制作定性和定量相結合的評價報告。

　　企業文化改善階段

　　5。研討決策。企業的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業管理和影響企業發展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

　　6。培訓宣貫。對調研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業改進的計劃。各級領導或企業文化部門應該給員工作適當的培訓和宣貫。

　　7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調查結果，發動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

　　8。改善行動。根據各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業方法。

　　企業文化總結階段

　　9。經驗總結。企業定期開展各單位企業文化評價改善的經驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優秀經驗。

　　10。表彰激勵。對企業文化改進的優秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

六、企業文化評價的責任與考核

　　在設計企業文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業文化工作者對企業文化負責?

　　從實踐來看，企業文化評價的設計應該從企業戰略出發，各級主管應該擔負主要責任。企業文化部門作為一個戰略性的職能部門，應該從服務企業戰略的角度，發揮戰略性職能作用——輔助作用。

　　企業組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業文化的主導線。企業文化的形成和發展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業文化。實際上，評價企業文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業文化發展發揮關鍵作用，各級主管應該對企業文化建設負主要責任，各級主管應該對企業文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

　　企業文化工作者作為負責專業化或職能性的部門，擔負著對企業文化的總結規劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業文化部門和企業文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業文化評價的輔助線。

　　把企業文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業目標責任體系之中，形成企業文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業文化就能像業績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業文化與各級主管的發展結合起來，加大各級主管對企業文化的重視和投入。

　　目前，在一些企業中，績效考核正在受到很多挑戰，把企業文化這樣的軟性指標納入企業考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業文化相對成熟的企業中間開展，防止使企業文化評價與考核流于形式。