企業轉型是組織問題，但歸根到底是文化問題。過去企業引以為豪的文化，今天可能會變成阻礙變革的包袱。要成為時代的引領者，首先必須為自己注入不懼怕風險的創業精神。

　　本文節選自7月8日張瑞敏與波士頓咨詢公司首席執行官李瑞麟的交流。

　　李瑞麟：在過去四十年，美國經濟體最大的一個變化是在公司矩陣的循環速度翻了一倍。我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機和現在生產先進的家電的對比。索尼公司也是從最初生產電飯煲到現在生產先進的電子設備，你們成長的速度比他們還要快。所以讓我想到現在世界的確變化非常快。我們今天到這里來，可以談關于變化中的世界，可以談創新，可以談公司適應能力。

　　張瑞敏：我們現在正處在變革的關鍵時期。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。從觀念上來講，我始終認為企業文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執行力非常強，海爾的每一個人都要執行到位。現在的海爾不再是一個強執行力的組織，而變成一個創業的臺。人們的觀念非常難轉過來。本來是對海爾很好的企業文化，現在可能阻礙海爾前進，阻礙海爾變化。

　　第二個是組織結構的變化。我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現在的組織必須扁化和網絡化。你必須帶領一個創業團隊，原來組織中的很多層級管理者要么離開，要么重新競爭一個創業崗位。我在美國佛羅里達跟IBM原總裁郭士納談到過這個問題，他說大企業必須這么做。他在IBM時也非常想這么做，但始終沒有敢做，因為他認為這可能會涉及到整個系統。我現在也真正體會到了。這么做了之后，整個組織的方方面面都要變動，一下子波及到企業集團當中的所有人，甚至很多部門都要被取消掉。

　　要把一個這么大的企業從管控組織變成生態組織、臺組織，在我們前面沒有樣板。我們自己在動手，很多專家，包括美國專家也來過，都認為這個方案是對的，我們自己也認為這個方案是對的，問題是方案對業績不能有太大影響，如果業績受到太大影響，人們就會質疑。我看世界杯有一個很大的體會，巴西隊在那里踢，講解員說巴西隊這個隊形不行，戰術不行，肯定要麻煩。結果人家進球了，他馬上說哎呀算我胡說，他們這個踢法是可以的，這就是典型的以成敗論英雄。

　　李瑞麟：在1990年的時候，我的前任波士頓咨詢集團CEO寫了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未來公司的管理比喻成爵士樂和交響樂。他認為那時候的公司就像一個交響樂隊，高管就是這個樂隊的指揮，他要指揮樂隊如何奏出音樂。未來的公司則應該像爵士樂，爵士樂更加注重每一個樂手的個人的演奏以及互相聆聽，在動態過程當中演奏出一場音樂。我覺得海爾是企業向爵士樂方向發展的一個很好的例子。

　　您提到的這個關于組織扁化的問題，我們非常同意。層級減少的同時，不僅使成本降低，而且能提升人們的創造，讓文化變得更加富有活力。多年前我們一位合伙人加入通用電器，成為杰克·韋爾奇的首席戰略師。最我跟他有一次對話，他跟我說他覺得杰克·韋爾奇領導GE這么多年當中，最有影響的舉措是把組織層級的數量變成了八個，一個層級數量的減少，使得GE變得更有創新力和創業動力。

　　我來談一談關于適應力的問題，我認為公司要發展，就必須增強自己的適應力。企業如何增強它的適應力，如何成為一個生態系統型的臺企業，我認為有幾點。首先要增強對方向的感知能力。企業適應某樣外部的東西，首先要能夠敏感地抓住這個變化的信號，因為我們沒有辦法對環境進行計劃控制。

　　第二點是剛才您提到的最難的一點，就是如何從組織結構上面進行改變，使企業變得更有適應力，能夠自由地調配資源。

　　第三點是如何吸引人加入生態系統。這個生態系統不僅僅是你一家公司，而是由多家公司組成的，他們互相具有不同的優勢。因為我們不能控制也不能擁有其他公司，所以我們互相合作。合作是基于信任，我們要有共同的價值觀促進互相信任，我把這個稱作在生態圈里面的社交優勢。

　　最后一點，作為一個組織的領導者，要使組織的各個部分不那么均。我們要在有的部分做典型業務，有的部分做能夠應變的業務。這樣會造成各個方面出現矛盾，領導者的藝術是如何協調矛盾，如何衡。比如說可能會出現創新和效率之間有矛盾，如何解決這個矛盾就非常重要。

　　張瑞敏：你講的這些我們其實都遇到過。我們現在采取的辦法就是改變，必須要變，用什么辦法?原來你有上級，現在沒有上級了，用戶就是你的上級，如果能夠找到用戶就找到了你的上級，你必須要給用戶創造價值。舉一個例子說，我們車輛給用戶送貨，過去有一個比較大的考核體系，通過信息了解用戶的意見，然后確定他的工作怎么樣。現在公開告訴用戶，如果給你把貨送晚的話這些貨就不要錢了，超時免單，這是最大的考核。這就等于把所有人都驅動起來了，用戶驅動力量最大。過去我們靠電話，信息系統，那里面有很多造假，非常復雜，現在這些系統都不需要了，直接由用戶考核。如果我給用戶創造的價值大，就可以從超值里面分享利益，如果沒有就不應該在這里干了，我們把這個叫做解約驅動。是用戶和你解約，不能創造用戶價值的必須解約。

　　現在我們所做的探索，沒有什么可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。我現在組織只有三種人，第一種叫做臺主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經沒有原來那些層級了。臺主的任務就是快速配置資源。比如你是一個白色家電，一個冰箱臺主，你就要想怎么能夠配置全球在冰箱研發各方面最的優秀資源，就這一個任務。這個冰箱下邊可能分一些小的團隊，每一個團隊負責一個市場或者負責一個產品，這些小團隊的領導就是小微主，這完全是一個你獨立創業概念。最后就是小微成員。哪些成員可以進到這個團隊里頭來，我們的原則是四個字：“官兵互選”。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。

　　我們叫做管理無領導，沒有什么領導，大家都來創造用戶資源。不存在誰是一個管理者，你這個定位做什么事兒，沒有這一個概念，所有人都是創業者。剛才你說GE韋爾奇的功勞是把層級變成八級。我們這兒現在已經沒有層級了，即便說臺主，小微主，小微成員也不是說誰比誰高，只不過是在互聯網時代所創造各種資源的角色不同而已。

　　你提出來文化問題對我們來講是最大的一個挑戰。中西文化最大的差別就是西方文化以創新為導向，中國的文化是以穩定和諧為導向。中國幾千年的文明就是所有的落腳點都是和諧，穩定。中國幾千年的文明講的就是服從，所以中國儒家文化有一個三綱五常，三綱是父為子綱，君為臣綱，夫為妻綱。我到美國聽到孩子可以叫父母的名字，在中國這是不可思議的事兒。在西方，文藝復興帶來了宗教改革，而宗教改革的新教，帶給人們就是要彰顯自己，突出個人的價值。我們現在面對的就是怎么樣改變，從過去完全服從變成現在每個人都要創新，都要創業，這其實是一個非常非常大的挑戰。因為這一個是幾千年來沉淀下來的。黑格爾曾經有一句話，說中國本質上來講沒有歷史，只是朝代的輪換和更迭而已。你要知道，我現在以一己之力、用一個企業的局部變化來倡導和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風險真的非常大。

　　李瑞麟：您說到這個變化非常大，而且充滿風險，我們要知道在其中有哪些元素是必須的。這不是一個一次性完成的變革，也是我們不斷在其中學習和演進的一個過程。

　　在美國我們講到創新，就會想到加州，想到硅谷。有幾個東西我可以分享。第一點，我們要更加頻繁地以一種非正式的方式來建立起聯系。因為單靠一個人是很難變得非常有創意和創新精神的。在硅谷，他們經常做的一件事情就是創業家們互相以一種非正式的方式建立起聯系，互相學習對方的經驗和想法。

　　另外一點，如果我們失敗的代價成本過高的話，就很難建立起創業的文化。我最和Facebook網站首席運營官有一個座談，其中我們就談到Facebook這個網站如何從一個桌面式網絡轉換到一個移動式、在手機上可以看到的網站。他們要完成這樣的變化，為此成立了兩個團隊，用兩種不同的技術來實現。他們這個團隊分別用兩種不同的臺，其中一個臺是非常成功的，另外一個就是失敗的。第二個臺雖然最終失敗了，但是它的團隊領導者在技術上有貢獻，后來還得到了晉升，成為了這個公司技術方面的負責人。這就在整個企業組織當中向人們發出一個信號，就是鼓勵大家去承擔風險。做正確的事情，使得公司往前進，即便領導者選用這個臺最終失敗，但沒有因此在職業上受挫，反而得到了晉升。這就是我鼓勵您在進行文化轉變上面可以考慮的幾點。