隨著商業(yè)領(lǐng)域形勢愈加復(fù)雜，世界上大部分的大型企業(yè)已經(jīng)將創(chuàng)新視為競爭優(yōu)勢的持久來源，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者們將創(chuàng)新列入企業(yè)最優(yōu)先的實(shí)踐項(xiàng)目之中。然而除了熱情之外，大部分的領(lǐng)導(dǎo)者明白，要想持久成功就必須打造一個強(qiáng)大的創(chuàng)新文化。

創(chuàng)新文化 提高效率的最佳利器

　　創(chuàng)新文化在當(dāng)今的組織中并不普遍，而要建立一個創(chuàng)新文化也并非易事，領(lǐng)導(dǎo)者們需要面對極大的阻力。例如，企業(yè)發(fā)展通常希望保持穩(wěn)定性和可預(yù)測性，因?yàn)檫@些因素使得獲取利潤變得更為容易，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于變化與適應(yīng)，這就讓企業(yè)難以應(yīng)付并獲取利潤。然而，現(xiàn)代管理的趨勢就是通過標(biāo)準(zhǔn)化、合理化和簡單化的流程，讓企業(yè)能夠順利有效地運(yùn)作，這些因素沒有一個有利于創(chuàng)新，但創(chuàng)新卻是促進(jìn)簡化和提高效率最強(qiáng)有力的方式。這也正是一些公司如Apple、Cisco及Toyota的智慧所在，他們的似乎找到了一種使創(chuàng)新流程規(guī)范化的方法，讓新奇事物的生成，成為組織文化不斷輸出的結(jié)果，他們創(chuàng)造了真正的創(chuàng)新文化。做到這點(diǎn)的方法和承諾都始于公司的管理高層，這是非常罕見的壯舉。

　　不過，成功的例子畢竟是少數(shù)，除非創(chuàng)新是經(jīng)理人的首選，否則就會在管理中逐漸流失掉。比較常見的現(xiàn)象是，經(jīng)理人最終沒有實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，或者根本就沒有去嘗試創(chuàng)新。因此，獲得大量創(chuàng)新所需的、各種形式的有識之士，并且在面對各種各樣反創(chuàng)新的壓力下依然持之以恒地堅(jiān)持創(chuàng)新，才是孕育創(chuàng)新文化的關(guān)鍵。

三種角色 孕育創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)

　　這兒有個小測試：數(shù)數(shù)你能想到的真正擁有創(chuàng)新文化的企業(yè)有多少家?5 家?10 家?

　　這是一個主觀性問題，我們可以大膽地猜測。也許你只能想出一兩家企業(yè)，你認(rèn)為具有創(chuàng)新性的企業(yè)并不多，并且很可能你希望自己的公司能比現(xiàn)在更具創(chuàng)新力。這意味著你看到了創(chuàng)新的好處，想發(fā)展創(chuàng)新文化。那么，發(fā)展創(chuàng)新文化所需的最基本的要素有哪些?

　　當(dāng)一個組織中的成員積極地融入到以下三個基本的角色中時，創(chuàng)新文化就逐漸產(chǎn)生了。

　　創(chuàng)新天才：他們能夠?qū)ふ乙环N見解，并將其發(fā)展為構(gòu)想，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為有附加值的創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新先驅(qū)：他們在組織中廣泛聯(lián)系并溝通所有可能提供創(chuàng)意的人，支持創(chuàng)新，幫助創(chuàng)意人克服阻礙其創(chuàng)新的障礙。

　　創(chuàng)新領(lǐng)袖：他們制定有利于創(chuàng)新的公司目標(biāo)和政策，并引領(lǐng)創(chuàng)新的方向與領(lǐng)域。

　　圖表1中是對創(chuàng)新天才、創(chuàng)新先驅(qū)和創(chuàng)新領(lǐng)袖可能會面臨的困難的一個概述。左邊是固守現(xiàn)狀的文化，右邊則是創(chuàng)新文化。瀏覽一下，看看左欄顯示的特征中有多少反映了你的思維和你組織的行為。在右欄中，你將會看到相同的構(gòu)想在有利于創(chuàng)新的背景下會有什么不同。

下面，我們就來探討一下這三種角色。

創(chuàng)新天才

　　是誰想出創(chuàng)新的開端——深刻的見解，并將這些見解轉(zhuǎn)化為構(gòu)想進(jìn)而變成創(chuàng)新?能做到這點(diǎn)的人就是創(chuàng)新天才，他們可以是組織中任何一個人。創(chuàng)新天才往往是那些能夠縮小組織同客戶和前線工作人員之間距離的人。他們可能是高級經(jīng)理，畢竟高級經(jīng)理可以接觸到新的趨勢和新的構(gòu)想;他們也可能是中層經(jīng)理人，因?yàn)橹袑咏?jīng)理們正好處于各種信息流交匯的地方，可以抓住出其他人可能會錯過的創(chuàng)新機(jī)會。

　　當(dāng)然，創(chuàng)新天才也可能是組織外的人，來自于組織延伸的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，如供應(yīng)商、合作伙伴和顧問。在有些領(lǐng)域中，他們可以為企業(yè)提供大部分的創(chuàng)新構(gòu)想。

　　成為創(chuàng)新天才的兩個特質(zhì)

　　成為創(chuàng)新天才需要擁有以下特質(zhì)：

　　第一，擁有創(chuàng)新張力，并不斷克服困難。

　　創(chuàng)新天才的主要特質(zhì)是不僅有能力、有意愿看到事情的表象，還要能夠看到事情可能的變化與發(fā)展。這種能力叫做創(chuàng)新張力，是人類歷史上推動創(chuàng)新的強(qiáng)大動力。無論是在藝術(shù)領(lǐng)域、科學(xué)領(lǐng)域還是商業(yè)領(lǐng)域，感受到創(chuàng)新張力的人會從內(nèi)心被激發(fā)，并作出改變。他們渴望把自己想象和猜測的事物帶到現(xiàn)實(shí)中來，以獻(xiàn)身精神和毅力克服他們一路上遇到的困難。

　　例如，福瑞德。斯密斯歷經(jīng)諸多磨難，才創(chuàng)建了美國聯(lián)邦快遞公司;而杰夫。貝索斯曾提出的一個全新的消費(fèi)理念——發(fā)展在線消費(fèi)市場，經(jīng)過多年實(shí)踐才被證實(shí)。這些企業(yè)家們展示了所謂創(chuàng)新天才的洞察力，因?yàn)樗麄冎�道如何讓一個企業(yè)、一個產(chǎn)品、一種服務(wù)區(qū)別于同類，并且有動力做到這點(diǎn)。因此，克服困難就同高瞻遠(yuǎn)矚的洞察力一樣，是成為創(chuàng)新天才的關(guān)鍵要素。

　　第二，擁有行業(yè)內(nèi)部知識與獨(dú)立于外的客觀眼光。

　　創(chuàng)新天才的另一個閃光點(diǎn)是他們不僅擁有行業(yè)內(nèi)部的知識，而且還具有外部人看事情的眼光。也就是說，因?yàn)樗麄儾恢粷M意于現(xiàn)狀，而是經(jīng)常從外部領(lǐng)域獲取新知識，這幫助他們從不同的角度來考慮事情，并捕獲到其他人可能錯失的良機(jī)。

　　事實(shí)上，幾乎代歷史上的每一個突破式的商業(yè)構(gòu)想，都反映了創(chuàng)新天才“內(nèi)外兼修”的雙重品質(zhì)。例如，星巴克在全球獲得巨大成功并不是依賴于公司的最初創(chuàng)始人，而是依賴霍華德。舒爾茨這個局外人。霍華德?lián)碛袆?chuàng)始人無法想象的一個更廣闊的市場視野。另一個例子就是西南航空的成功并不是“航空業(yè)人士”創(chuàng)造的，而是兩個律師看到了競爭對手沒有意識到的客戶需求。

　　許多CEO都明白外部知識的重要性。麥肯錫最的一次調(diào)查顯示：75%的執(zhí)行官表示他們的新構(gòu)想都是源于與外部人的交流，如供應(yīng)商、同行和合作伙伴。你也可以運(yùn)用同樣重要的原則：保證公司內(nèi)部的創(chuàng)新天才可以不受部門和組織的約束，接觸更廣泛的外部知識;保證他們有機(jī)會探索新的領(lǐng)域，獲得新的經(jīng)驗(yàn)。

時間是支持成長的關(guān)鍵因素

　　有些人自然而然就掌握了創(chuàng)造性工作的細(xì)節(jié)，而有的人則需要輔導(dǎo)或者是培訓(xùn)才能掌握。但即使是易于創(chuàng)造的人，也需要架構(gòu)的幫助來規(guī)劃自己的努力。

　　掌握創(chuàng)新流程的實(shí)踐需要時間，所以支持創(chuàng)新天才成長的關(guān)鍵因素就是時間——追求見解的時間和隨著見解發(fā)展繼而產(chǎn)生的構(gòu)想的時間。如果時間的壓力很大，就很難會生成新的構(gòu)想，創(chuàng)新之流也會枯竭。反之，如果人們有時間去探索、學(xué)習(xí)和討論，他們就能成就偉大，這也是為什么Google和3M會要求員工花20%的工作時間在自選的項(xiàng)目上。我們每一個人內(nèi)心都藏有創(chuàng)新天賦，只是需要氛圍和好奇心的支持。只有在環(huán)境適合的情況下，它才會迸發(fā)出來。