成功的企業文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系、教化等功能。這些功能的實現，必須建立在文化三層次及各層次內的優化與協調基礎之上，并與企業戰略相統一。海爾文化建設的以下做法，是其文化功能得以實現的重要原因與根本保證。

一、企業文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

　　海爾在企業文化建設過程中，采取了廣義企業文化觀。具體體現在以下兩個方面。

　　1、企業文化三層次之間的高度整合

　　海爾文化的核心價值觀是創新。僅僅在觀念上提倡創新并不難，很多企業都號稱自己的企業精神也是創新，如何把企業文化中觀念層次的價值觀與管理制度統籌考慮才是落實創新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創新，帶動制度創新，實現技術創新與產品創新。《海爾人》報通過對“范萍”事件的討論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質量管理，保證了海爾產品的高質量。

　　當前我國企業中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現象，只有采取廣義企業文化觀指導企業文化建設，才能避免這種后果。

　　2、社會文化、企業文化、個人價值觀的高度整合

　　按照社會學的觀點，企業文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業員工，在加入某企業之前，已經通過社會化(作為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與適應社會生活，成長為社會人的過程)，學習、內化了社會的主流價值觀念。企業文化建設，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。

　　第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統儒家文化的繼承、發揚和對社會轉型帶來的“人本主義”價值觀的制度創新，將社會主流文化、企業文化和員工個人的價值觀結合在一起。

二、企業文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

　　中國社會的政治、經濟、文化等因素對中國企業文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業文化也不相同，在不同社會民族文化與企業文化的基礎上，形成富有的各國企業管理模式。

　　企業文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現出不同的行為與心理反應。企業文化總是建立在特定的民族文化基礎上。國情不同、傳統文化不同、企業文化也不一樣。企業文化建設必須從國情出發，對民族傳統文化進行挖掘、篩分，利用、培育有民族的價值觀和倫理精神，才能建設出具有民族的企業文化。

　　海爾企業文化的民族性，表現在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉化為80/20法則、敬業報國的企業精神、6S大腳印等具體管理制度。

三、企業文化的內生性是海爾文化成功的必然要求

　　海爾是我國眾多企業管理制度的原創地，即使學習外國企業管理經驗，也將其轉化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。

　　海爾企業文化的內生性，表現在以下兩個方面。

　　1、觀念改變先于制度建立

　　海爾創業初期，為了扭轉員工的質量觀念，張瑞敏抓住機會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機。可以說，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過范萍質量漏檢事件，海爾發動員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領導負主要連帶責任的制度。

　　2、結合民族心理創新管理制度

　　在學習日本現場管理經驗的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

　　可以這樣說，企業文化應建立在員工已經內化了的社會主流價值觀基礎之上，建立在企業自身發展歷程基礎之上。外顯制度的移植與建設，必須與員工已有的內在價值觀念、文化心理共同發展。

四、企業文化的動態性是海爾文化成功的重要經驗

　　任何事物都是發展的，企業文化也處于不斷變化和發展的過程中。一些內容在創業初期產生過影響，對企業的發展起作用，但隨著企業的發展，就不那么適用了，就需要主動地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創新，才能確保其旺盛生命力。

　　隨海爾發展的不同階段，及時調整企業文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質量管理，海爾從創業初期就開始抓質量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產品就是廢品。到了1989年，很多企業產品不好賣，因為當時供求已達到衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延升到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出”只有淡季的，沒有淡季的市場“。所以我想說的是，企業的理念一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念。”

　　企業文化創新是企業文化動態性的必然要求。在海爾文化發展過程中，有兩次企業文化的明顯轉變。1996年，海爾將“無私奉獻、追求卓越”的企業精神修改為“敬業報國、追求卓越”。1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學”理念。在《將創新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進行了完全扁化管理模式。原來企業里的關系，同事間都是上下級的關系，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關系，更是市場的關系”。張瑞敏對“獅鹿哲學”的解釋是“海爾的目標是3萬員工都成為自主經營的SBU(策略經營單位)，這就是我們爭取的一個目標，但并不是這么簡單，如果說到2008年的話，每個人都能做到，就比較理想。從開始提出來，到最后做到，10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了，所以關鍵是取決于每個細胞。企業不是看外表多么大，多么有力量，關鍵是看它的細胞有沒有活力。”

　　企業文化的上述兩次變化，反映的是海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉變。從反映傳統“仁本主義”價值的80/20法則，到體現現代“人本主義”的“獅鹿哲學”，張瑞敏希望用10年時間，并認為“這夠快了”。這種轉變的前提是：海爾用了14年的時間(1984-1998)，在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規范化的科學管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉變，是海爾文化演進方向的本質。至于這種演進能否成功、十年之內能否成功，是一個需要海爾的管理實踐加以檢驗的問題，而不是一個單純的理論問題。