當集團進入了快速發(fā)展的階段后，同時會面臨戰(zhàn)略及商業(yè)模式清晰化、規(guī)模需要與效益衡、人才培養(yǎng)與團隊成長等幾大主要問題，每一個企業(yè)發(fā)展到這個階段后必然會出現(xiàn)某種程度上的戰(zhàn)略方向迷失，經(jīng)營理念與業(yè)務發(fā)展新階段實際情況的不適應，經(jīng)營團隊的混亂等等影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，這是個正常的現(xiàn)象，需要決策層冷靜思考與應對。

　　作為第一個五年戰(zhàn)略規(guī)劃的開局之年即將結束，戰(zhàn)略的實施效果已然清晰，這意味著企業(yè)要清醒地認識到問題所在，同時更應該做好決策層最該做好的本職工作，所以我認為從11月份起，根據(jù)的經(jīng)營情況要求開始著手討論和梳理的規(guī)劃，做好精心布局。

戰(zhàn)略目標和經(jīng)營規(guī)劃的清晰不等于就會有好的經(jīng)營結果，2010年戰(zhàn)略落實情況就是一個很好的說明，我個人認為主要有點幾點值得注意：

　　1、集團對各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略定位清晰，但各單位在業(yè)務拓展過程與當初的定位方向有一定偏差，同時集團在指導過程中也存在一定的不明確性;

　　2、經(jīng)營單位層面班子建設不到位，人員的選拔與搭配決定了班子建設的結果;

　　3、團隊能力及建設仍待加強，集團沒有具體可操作性的理念和行為準繩用于指導板塊的團隊建設;

　　4、集團在制定戰(zhàn)略目標時對資源配置的重視和可行性的考慮程度不夠。

集團經(jīng)營戰(zhàn)略的落腳點在各經(jīng)營單位，是各經(jīng)營單位負責組織團隊和資源在執(zhí)行，是否達到比較理想的執(zhí)行效果主要取決于三個東西(當然經(jīng)營好一家企業(yè)還有各方面次要的東西要做，但集團層面應先看到本質且關鍵的東西、：

　　1、戰(zhàn)略目標;

　　2、團隊建設;

　　3、資源配置。

　　而這三個問題當中，戰(zhàn)略只需要在的基礎上，并根據(jù)上市規(guī)劃需要進一步梳理和清晰即可;能有多少資源可以配置取決于集團的能力;所以這兩個因素更多的是集團的責任。而團隊建設是各級管理人員的共同責任，而團隊建設中最重要的一個工作就是企業(yè)文化建設，一個團隊沒有共同的理念、行為準則和責任承諾那絕對不是真正意義上的團隊。如果集團再沒有具體可操作性的文化理念作為行為準繩來指導各經(jīng)營單位總經(jīng)理建設和領導團隊的指針時，他們在沒有辦法的情況下只能按照他們個人的想法開展工作，這樣就會出現(xiàn)人心渙散的局面，縱使集團有再宏偉的戰(zhàn)略目標也沒有用，只有冷靜下來好好思考解決根本性的問題才是本職所在。

　　所以，在我們開始著手梳理戰(zhàn)略方向的同時今年必須得站在文化建設的高度上來思考企業(yè)管理的格局，而文化建設不是老板一個人的問題，而必須是整個管理層共同的責任，特別是戰(zhàn)略和文化建設這兩件事關全局的重要事情上，決策層必須共同帶頭投入精力來開展此項工作，否則我們自己制定的戰(zhàn)略都沒有辦法落實就不要再談去那些無關痛癢的、癢雞毛蒜皮的事情了。