企業(yè)文化隨著文化管理階段的到來而興起，從本源看，企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，為解決與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)問題和內(nèi)部的融合問題而形成的一套基本假設(shè)。這套基本假設(shè)是企業(yè)或企業(yè)家在過去成功和失敗中得的，反映了企業(yè)或企業(yè)家對外部環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部運作有效性、人員本性等眾多問題的認識和判斷，并且，這套假設(shè)是在潛意識狀態(tài)下影響企業(yè)和企業(yè)人未來的行為選擇。

　　這一定義以企業(yè)自身生存及與環(huán)境的互動界定了企業(yè)文化的概念，能夠使企業(yè)從更寬廣的視角去探索企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化對企業(yè)的終極作用，是使企業(yè)在認識自身、人性和事務(wù)演變的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上，系統(tǒng)思考企業(yè)發(fā)展過程中面臨的問題，從而實現(xiàn)企業(yè)長期存在。簡單地講，企業(yè)文化是企業(yè)在考慮如何成為一個長壽企業(yè)、如何獲得尊敬時面臨的課題。企業(yè)通過分析、漓清和把握自身的企業(yè)文化，分析發(fā)展中可能面臨的機會和威脅，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的長期健康存在。

　　成為長壽企業(yè)，必然要求企業(yè)在長期中持續(xù)獲得利潤，但不追求短期利潤最大化這種單一指標，而是對企業(yè)涉及的各個方面做出綜合思考。比如在1966年，惠普公司對公司目標中利潤的描述是，“我們知道，利潤是衡量我們對社會貢獻的唯一最好尺度，也是我們公司實力的根本源泉。我們應(yīng)當(dāng)在顧及我們其他目標的情況下努力取得最大限度的利潤。”這些惠普公司顧及的其他目標包括能否恰當(dāng)?shù)貫轭櫩头��?wù)、為研究和開發(fā)供應(yīng)資金、為人們提供待遇優(yōu)厚的就業(yè)機會、為生活的社區(qū)做出貢獻。正是這些對其他目標的描述，構(gòu)成了惠普之道的核心內(nèi)容，也是支撐惠普半個多世紀發(fā)展的根源。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)以利潤為基礎(chǔ)，但又需要能夠跳出利潤范圍思考企業(yè)發(fā)展問題。

適時調(diào)整企業(yè)文化

　　思考企業(yè)文化，就是思考在未來發(fā)展中如何實現(xiàn)企業(yè)自身的有效循環(huán)和代謝，以及與環(huán)境的良性互動。通過思考企業(yè)文化，持續(xù)審視企業(yè)所處的環(huán)境、擁有的資源、對事物的假設(shè)、所采用的思維方式和行為方式，在客觀環(huán)境發(fā)生變化之前，因應(yīng)調(diào)整對相關(guān)事務(wù)的判斷假設(shè)，謹慎地選擇并轉(zhuǎn)換思維方式和行為方式，使企業(yè)文化能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　長期存在的企業(yè)，必然有與其環(huán)境相適應(yīng)和不斷調(diào)整的企業(yè)文化;走向消亡邊緣的企業(yè)，企業(yè)文化一定不適合其所應(yīng)對的環(huán)境，或者無法持續(xù)調(diào)整。當(dāng)郭士納成為IBM的CEO后，面對IBM的困境，郭士納意識到，老沃森父子倆創(chuàng)立的企業(yè)文化是IBM鼎盛時期的支柱，也同樣是企業(yè)文化使IBM這幾年每況愈下。郭士納決定重組企業(yè)文化，在對企業(yè)管理方式變革之后，擯棄了前任肢解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，重組公司管理層結(jié)構(gòu)。經(jīng)過一系列的動作和多年的運作，郭士納調(diào)整了IBM的文化，并重新帶領(lǐng)IBM獲得輝煌。

實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向了解

　　認識企業(yè)文化，有助于企業(yè)從人的角度考慮發(fā)展問題，也就是以人為本。以人為本，并不是完全把人作為企業(yè)經(jīng)營的核心，更不是把某部分人作，而是在經(jīng)營實踐中，充分考慮人所起的作用、人與資源和管理方式融合所起的作用。在企業(yè)中，戰(zhàn)略是由人來執(zhí)行的，流程是由人來運作的，生產(chǎn)線是由人來操作的。以何種角度看待人、采用何種管理措施，都會影響人的工作狀態(tài)和能力的有效發(fā)揮，從而影響未來的結(jié)果，最終影響企業(yè)經(jīng)營效果。

　　分析企業(yè)文化，也是使員工逐步認識企業(yè)的過程。企業(yè)成立以來，不斷探索有效的運營策略和管理模式，并形成具有穩(wěn)定性的管理范式。在固化的范式影響中所形成的決策，雖未必是最佳決策，但都有其合理原因和必然性，都符合企業(yè)自身行為方式以及思維方式。但是，這些原因假設(shè)或思維方式是企業(yè)過去學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，是符合企業(yè)過去所處的環(huán)境條件，未必適合現(xiàn)在的環(huán)境條件。經(jīng)過一段時期，企業(yè)新員工和新管理者將會知道應(yīng)用范式，卻不了解范式形成的原因，久而久之，就會對決策制定和決策執(zhí)行的過程存在困惑，最終必將影響行動效果。通過分析企業(yè)文化，了解做出這些決策的深層原因，并判斷與當(dāng)前環(huán)境的協(xié)調(diào)程度，才能夠有效提高決策的科學(xué)性和合理性，同時也才能提升執(zhí)行的效果。

融合多種資源和手段

　　發(fā)展企業(yè)文化，就是要求企業(yè)按照事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律管理企業(yè)，最終使企業(yè)走向文化管理這一最高層次的管理狀態(tài)。企業(yè)管理大體上分為科學(xué)管理、戰(zhàn)略管理、文化管理三個階段：科學(xué)管理以勞動分工為基礎(chǔ)，重點在于提升內(nèi)部流程的有效性，進而實現(xiàn)組織效率;戰(zhàn)略管理以組織資源的協(xié)作和與外部的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)，重點在于降低企業(yè)組織的協(xié)作成本，從而獲得組織整體效率;文化管理以人與企業(yè)內(nèi)外資源的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)，從而突破流程、組織內(nèi)在的效率極限，為企業(yè)獲得效率提升的空間和可能性。如同成功實踐戰(zhàn)略管理，必然需要科學(xué)、有效的內(nèi)部運作流程一樣，文化管理在企業(yè)中顯現(xiàn)效果，也離不開戰(zhàn)略、流程方面的有效運作，文化管理包含戰(zhàn)略管理、科學(xué)管理。所以企業(yè)文化工作是以人，綜合企業(yè)所應(yīng)用的管理系統(tǒng)而展開，而不僅僅是理念體系的明晰。

　　企業(yè)文化包容著眾多其他管理方法和手段，同時也需要這些管理方法和手段的有效支撐。以企業(yè)文化的視角考慮管理方法的應(yīng)用，將會提高應(yīng)用這些方法的有效性。目前管理方法或管理科學(xué)的發(fā)展，以美國為代表，這些管理方法的出現(xiàn)基本上都是為了解決美國企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題和困境。也就是說，這些方法背后包含著有效應(yīng)用的前提假設(shè)，這些假設(shè)與美國企業(yè)所面臨的社會環(huán)境、對資源掌控能力以及對人性判斷等環(huán)境相適應(yīng)，但未必是適合中國企業(yè)的環(huán)境。如績效管理中的目標管理，其理論背后存在一個基本假設(shè)，即人是具有追求成就欲望的，而國內(nèi)一些應(yīng)用目標管理的企業(yè)，并未深入考慮員工心態(tài)與這一假設(shè)的吻合程度，從而影響了應(yīng)用得效果。從企業(yè)文化的角度，可以分析企業(yè)相關(guān)因素與所應(yīng)用的管理方法兼容性和一致性，依據(jù)企業(yè)的實際環(huán)境狀況，不斷修正管理方法應(yīng)用路線，從而獲取應(yīng)用的最佳效果。

用行動說明文化

　　企業(yè)文化，并不是一種空洞的詞匯，它顯現(xiàn)在企業(yè)的每一個角落中。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對人的假設(shè)、對周圍環(huán)境的假設(shè)，決定了領(lǐng)導(dǎo)者對人和事物的態(tài)度，同時就決定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成了企業(yè)文化。所以了解企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為是最好的指南，各層管理者的行為是最好的說明。通過這些指南和說明，去探尋企業(yè)運行的核心，適時調(diào)整文化或企業(yè)戰(zhàn)略。

　　從企業(yè)生存的角度思考企業(yè)文化，容易理解企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展起作用和有效的深層原因。從而抓住構(gòu)成文化的細微行動、改善日常管理措施，從實際的管理工作開始，引導(dǎo)企業(yè)總體氛圍，實現(xiàn)企業(yè)長壽企業(yè)的夢想。