在企業并購重組或結盟后，有一種可能就是允許各自公司保持獨立的身份，業務和組織上不進行大范圍合并，通常這種情況下，各種文化也會傾向于保持獨立，企業的理念和標識仍會沿用原有體系。但文化的獨立不代表不需要進行融合，畢竟企業聯合重組成為一家公司，可帶來促進交流提升的機會，得以從兩種文化中汲取最優秀的營養。

文化的整合目標

　　年來的中國鋼鐵行業整合，是大量知名企業間的整合，文化多采取獨立模式，盡管如此，整合難度也相當大。然而涉足行業整合最早的武鋼，不僅以融入方式成功整合了同在湖北省的鄂鋼，還跨區域整合了柳鋼、昆鋼。

　　武鋼是新中國成立后1955年開始建設的第一個特大型鋼鐵聯合企業，中國重要的板材生產基地。2005-2008年，武鋼先后聯合重組了湖北的鄂鋼、廣西的柳鋼、云南的昆鋼股份。其中，武鋼重組柳鋼是我國鋼鐵行業第一個實現跨省聯合重組的案例，武鋼重組昆鋼股份被云南省政府作為跨地區重組的典范，取得了重組的成功。“昆鋼模式”是武鋼采取購買昆鋼集團股份的形式實施相對控股：“柳鋼模式”是武鋼和廣西國資委合作成立一個廣西鋼鐵集團有限公司，武鋼以資金注入，廣西把柳鋼資產以20%股份注入。相對控股的情況，不利于構建統一的文化。

　　另一方面，昆鋼和柳鋼，本是著名的鋼鐵公司。昆鋼始建于1939年，有70多年的歷史，柳鋼1958年創建，有50多年的發展經歷，企業文化深厚，各有鮮明的文化理念，在社會上較有影響力，職工對企業文化認同度較高。

　　地理位置距離較遠，組織架構、崗位、員工沒有大面積的相應調整，也是無法進行文化融入工作的原因�；�于以上現實，武鋼清醒地認識到，不能以簡單的方式直接推進文化整合，只能以循序漸進的方式，促進文化的交流。

　　在這種情況下，如果業務協同順利，業績增長，重組的各方原則上不會出現明顯的文化沖突。因此，在文化的四層次上，主要的任務是進行交流機制的設計，其目的在于促進業務、業績的增長。在精神文化層面上，不需要形成統一的文化理念，但要進行一定的調研評估，以便取長補短。在制度文化層面上，重點是業務和人員的交流，在表象層開展一些有助于相互認同的文化活動。在社會層面上，對合作的結果進行必要的宣傳。

調研為先，重在評估

　　武鋼把構建文化整合的系統思維作為首要任務，組織開展關于重組企業文化融合的課題研究，形成了《重組企業文化融合的戰略研究》，為文化融合提供了理論依據。公司還匯集文化、戰略等相關部門及重組單位的文化部門召開座談會，研究討論文化融合工作思路和方案，提出《關于推進重組企業文化融合的指導意見》、《重組企業文化融合實施細則》和《重組企業文化融合工作推進計劃》，明確了基本原則，制定了詳細計劃，確定了工作步驟，清晰了職責分工，于2010年7月正式下發執行。

　　同時，武鋼將文化融合建立在知己知彼的基礎上，通過深度調研了解融合的切入點和難點。與柳鋼進行多次接觸，了解文化融合的難點，與昆鋼有關領導溝通，了解其戰略和企業文化現狀。事實上，文化差異評估是早在企業合并前就應該做的功課，但很多企業卻非常忽視這項工作，即便重組后也忽視評估，對文化差異缺乏敏感性。在文化評估中，武鋼發現雙方既有鋼鐵行業共同的管理特點和吃苦耐勞精神，更具有中部和西南地區不同的經濟背景以及地域文化的較大差異，歷史積淀和經營、管理的模式也有較大不同。因此，在目前的階段，武鋼更強調雙方“企業文化的互補性”。

交流機制促進業務協同

　　業務協同，是并購重組的最主要目標，步調一致是企業集團實現目標的根本要求。因此，在制度層面上，文化融合的主要任務是促進業務的協同和工作部署的協調，但限于客觀條件，除非面臨特殊情況，無法進行大面積的組織和人員調整。

　　在分析21世紀全球鋼鐵產業結構調整和兼并重組發展趨勢的基礎上，武鋼提出了實施中西南發展戰略的設想與思路，武鋼、昆鋼、柳鋼構成三角互動之勢，將中西南鋼鐵版圖牢牢收入自己囊中。

　　為實施這個目標，必須將重組各方發展納入武鋼整體發展框架中進行部署，首先是建立鋼鐵主業協同機制。通過愿景的實施和實現凝聚力量，不斷提高重組方對武鋼文化的認同。武鋼加強了柳鋼、昆鋼、鄂鋼與本部在規劃發展、市場開拓、科研技術、資源配置、資本運作等五個方面的協同。在戰略規劃方面，建立了昆鋼股份技術改造規劃，在柳鋼積極推進長材精品基地建設。建立了市場快速反應機制，實行信息共享、價格聯動。在鄂鋼、昆鋼股份分別成立了武鋼研究院分院，籌備南寧分院，經常派技術專家深入昆鋼、柳鋼等重組企業，幫助解決生產過程中的技術難題，實現科研技術協同。在資源配置上，武鋼利用自身礦石、煤炭等資源優勢，發揮與柳鋼防城港合資公司的港口優勢，建立物資供應、流動管理體系，實現了原材料、物流方面的優化。2008年金融危機爆發后，武鋼積極采取應對，制定了十大應對措施，充分發揮集團優勢，重組企業積極承接，共同強化管理、調整產品結構、降低成本，逆勢上揚，順利扭虧為盈，取得了主業業績行業第一的成績。

　　業務協同效果顯著。武鋼堅持稅務屬地化、利潤留企業的政策，兼顧地方利益，確保企業穩定發展。昆鋼股份按集團要求調整整體發展規劃，在品種開發、工藝優化、鐵鋼材經濟技術指標等方面大大改善，在產供銷方面成功發揮了協同效益。柳鋼重組進入武鋼集團后，不僅集中了廣西鋼鐵，而且得到規范發展，實現了按國務院要求淘汰落后產能的承諾，重點向沿海發展。

　　在組織沒有大面積調整的情況下，如何促進工作的協同?武鋼選取了黨工群工作為突破口，建立重要工作參與機制，形成了職代會、工作會等重要會議重組企業高層領導參加機制，三個文明表彰、勞模評比部分重組企業參與機制，先進管理經驗共同分享機制。武鋼與重組企業還經常組織干部職工學習交流，提供管理互動臺，分享交流管理經驗。在武鋼與重組企業間，還建立了媒體交流機制，確定了對口工作部門，明確了文化融合具體聯系人，保持常規的文化融合溝通。

　　參與、交流、分享，使文化融合工作潤物細無聲。

豐富活動促進融合

　　雙方職工相互間的文化了解和認同是實現文化融合的前提之一。實戰派管理咨詢專家埃德加·沙因也強調，互換員工不現實的情況下，“在兩種文化成員之間建立對話”是十分必要的。武鋼在文化融合活動方面，也別具匠心。他們促進文化交流深度，構建文化溝通臺，積極開展文體活動，建立文化傳播機制，打出了一套立體組合拳，通過各種活動，促進相互認同。

　　高層的態度是引導性的。公司高層領導定期到重組企業走訪，通過與重組方領導進行溝通，了解重組企業相關工作，深入重組企業慰問一線職工，協商推進集團整體工作。同時，還定期拜會當地政府領導，建立良好的戰略合作關系，積極尋求地方政府大力支持。武鋼向重組企業派駐的高層領導，已成為文化融合的先行者。

　　文娛活動是文化交融的重要陣地。2008年，武鋼組織文工團到防城港和柳鋼慰問演出，文工團精彩的演出不僅獲得了柳鋼職工的陣陣喝彩，同時也向重組方職工展示了武鋼人高昂的精神風貌和鮮明文化。2010年，武鋼成功組織了“四鋼”文藝調演，召開了“四鋼”辦公室系統調研會、廉潔文化建設推進會，邀請重組企業作經驗交流，第六次團代會邀請重組企業青年代表參加，這些工作和活動進一步增強了武鋼與重組企業的交流溝通，增進了雙方友誼，展示了“四鋼”文化底蘊和精神風貌。

　　內刊是文化融合的重要載體。武鋼目前已與柳鋼、昆鋼股份等建立了定期交換報紙雜志的文化溝通機制，武鋼工人報在鄂鋼、海南公司等訂閱到基層，在昆鋼股份副處級以上干部也人手一份，在鄂鋼、昆鋼設立了武鋼工人報記者站。2009年國慶節前，武鋼在武鋼工人報以四個整版集中介紹了重組后的四大鋼鐵主業單位情況，進一步促進了職工對重組企業的了解。

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