經過80、90年代的改革陣痛，福特公司重新站了起來，也成為一家注重品質，而且提供合理價格的汽車公司，而且也逐漸重拾良好的經營業績。但是，這一切還不夠完美，仍有很大的改革空間。對福特公司來說，企業文化若要長期擁有良好的表現，必須在觀念和企業文化上進行改革。換言之，就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的職業心態，整個公司在企業文化的內在輔助中都必須真正相互合作。

　　面對“企業文化改革”的新挑戰，1998年，董事會決定任命在澳大利亞長大，并曾經在歐洲擔任過總經理的納瑟擔任首席執行官。對這位已在福特工作31年，但大多數經歷都在海外的最高主管來說，董事會所賦予的使命是：打破各分公司、各事業單位、各功能部門各自為政的心態，使福特成為一家真正注重顧客需求為企業文化，并且真正緊密整合的全球企業。

　　于是，福特汽車描繪出了新的企業文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長，以及深信“領導者是老師”等4項概念。隨后，福特公司發展出一套改革教學計劃，通過教導、傳授或對話的過程，協助組織進行改革。對福特公司如此龐大的組織而言，這的確是按部就班也是具有效率的方式。

　　按照計劃，福特的高層管理人員從聽課與教課開始，逐步進行企業文化的改革。這主要有四個部分組成：

第一部分、顛峰課程

　　這是一個為期半年的企業文化學習過程，對象是企業內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學員經歷團隊建立的過程，討論福特所面對的挑戰，并且分配未來6個月所需進行的項目任務。

　　隨后的6個月，學員必須花費1/3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中，學員會一起與講師，也就是高層管理團隊再見一次面，討論項目的困難和進度。

　　最后，學員會再參加一個密集訓練，提出企業文化改革的想法，并與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。于是，在這次的密集訓練中，會立刻決定企業文化改革計劃，并且在一周之內執行。這項計劃在1996年，納瑟剛接手福特時就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業內的種子講師，也實際推動了福特的全球企業文化改革計劃。

第二部分、領導者工作間

　　這類似于顛峰課程，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，執行時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始，而后分配專項任務，運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計劃。最后，再通過密集訓練，討論與確定企業文化改革計劃。

　　在整個領導工作間中，有2個地方相當特別：首先，所有的學員都必須在100天之內，參加半天的社區服務。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來領導者，了解福特所強調的“企業公民”精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進而不再有抱怨或不滿的心態。另外，所有的學員要以拍攝影帶的方式，呈現“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。

第三部分、伙伴課程

　　伙伴課程則是專為培養年輕卻深具潛力的經理人成為真正的領導者而設立的。基本上，每次都是3位學員組成1個實小組。這個實小組必須花費8周的時間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業問題或挑戰，高層主管甚至會請實小組提出可行的解決方案。對于實小組而言，這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作，這些年輕主管不僅可以學習高層主管的思考觀點，更可以了解公司的資源分配，長短期目標，以及策略挑戰與問題。

第四部分、交談時間

　　交談時間由納瑟自己進行。每周5的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經營事業的看法。同時，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點或是建議。

　　納瑟認為，福特要轉變為顧客導向的企業文化，必須要培養每一位員工了解如何經營一家企業。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場發展等主題，讓員工了解高層主管的經營觀點，進而讓他們也能有類似的思考角度。

　　納瑟的電子郵件廣受員工的好評。他運用最新的科技拉了與基層員工的距離，獲得了許多員工寶貴的意見與反饋。

　　自從福特的改革教學計劃實行以后，福特汽車公司的文化逐漸產生一些化學變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的歷程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計劃，為成為顧客導向的企業而努力。

　　福特汽車，是一家充滿光榮歷史的企業，身為全球第2大的汽車廠，美國人最向往工作的地方，福特汽車確有獨到的經營之處，但也有包袱存在。在開創初期，福特汽車的代表產物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史，卻也因此注定了福特汽車以生產為導向的企業文化。