組織文化是一種根深蒂固且不斷自我強(qiáng)化的行為慣、信念與思維模式，是決定組織中每一個(gè)人“怎樣做事”的根本。同一組織文化中的人們分享著對事物心照不宣的理解，無形無相無跡可尋，卻又實(shí)實(shí)在在地影響著日常行為與表現(xiàn)。要改變組織文化、推翻重來的舉措容易傷筋動(dòng)骨，最為可行的方式就是利用現(xiàn)有的文化，一點(diǎn)一滴改變組織成員的行為，潛移默化地營造新文化氛圍。隨著新行為不斷帶來成果，證實(shí)自身的價(jià)值，現(xiàn)有的文化便能慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司所需的文化了�?/p>

推翻還是放任?

　　新任的戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間常常產(chǎn)生沖突，這其實(shí)是一種信號(hào)，是企業(yè)文化在向提出告誡。可惜，許多都忽視了這一潛在訊息，籠統(tǒng)地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化，極端時(shí)，甚至?xí)�下達(dá)指令進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時(shí)極長，又容易造成混亂，打擊員工士氣，一路風(fēng)險(xiǎn)重重。最糟的是很少有公司能夠成功地通過文化變革完成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　當(dāng)然，可以試著不理會(huì)企業(yè)文化。但這種情況下，公司文化的隱藏力量又隨時(shí)可能挫傷的戰(zhàn)略預(yù)期。不管下達(dá)多少指令，下屬都鮮少執(zhí)行，或者至少在執(zhí)行中不帶有情感上的承諾與認(rèn)同。如此一來，戰(zhàn)略如何能夠成功?

　　一味責(zé)備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯，事實(shí)上，公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時(shí)，總會(huì)一不小心錯(cuò)失了曾經(jīng)鑄就公司輝煌的文化元素。所以，與其指責(zé)企業(yè)文化的種種不是，不如視之為財(cái)富，分辨出與戰(zhàn)略一致的部分，善加利用;尋找到與戰(zhàn)略相左的部分，嘗試改變。

文化變革誤區(qū)

　　這樣的方法成效顯著，而且符合常理，那為何大多數(shù)公司并沒有這么做呢?只因?yàn)樵谖幕�變革領(lǐng)域長期存在著種種誤區(qū)，盛行商界，將眾多公司引入危險(xiǎn)的陷阱：

　　“文化是所有問題的根源。”這句話成了公司表現(xiàn)不佳的萬能注解，常能聽到經(jīng)理抱怨，“我公司面向過程的文化阻礙了協(xié)作”，或者“培養(yǎng)人才的觀念嬌慣了員工”。這一誤區(qū)背后藏有這樣的觀點(diǎn)：是行為的基石。這一看法本沒有錯(cuò)，只是別忘了：行為反過來也能影響。

　　“真不知道該如何變革企業(yè)文化，所以跳過這一環(huán)節(jié)吧。”這種想法由來已久，可以一直追溯到19世紀(jì)40年代。許多公司開辟出專門進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的獨(dú)立分支，期望尋到新的績效爆發(fā)點(diǎn)。這些分支完全不理會(huì)公司的主流文化，獨(dú)自運(yùn)行。起初幾年，他們蓬勃發(fā)展，取得了不俗成績，但是，公司其余部門始終將這些分支作為局外人對待。最終，由于文化不協(xié)調(diào)的積弊日深，這些分支不是干脆分裂出去，就是被公司編入本部——“企業(yè)文化扼殺創(chuàng)新努力”不斷上演，其中最有名的例子莫過于通用汽車命途多舛的品牌：土星(Saturn)。

　　“文化問題嗎?讓專業(yè)人士去處理吧。”面對文化問題，工程、財(cái)務(wù)或者技術(shù)背景的高管總感覺有心無力，于是他們干脆將問題交由人力資源團(tuán)隊(duì)、組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)或是外聯(lián)團(tuán)隊(duì)處理。“文化都屬于公司的‘軟件’。”高管們振振有詞，“主要用來提升員工的敬業(yè)度”。然而實(shí)質(zhì)上，文化不僅僅對組織的“軟件”(信念、觀點(diǎn)、情緒、溝通與利益共同)意義重大，其也是不容忽視的組織“硬件”(戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程與計(jì)劃)要素。雖然內(nèi)部專業(yè)人士確實(shí)足以監(jiān)測員工的種種行為，就文化方面的問題給予各級(jí)管理者建議提示，但是他們并不能直接參與戰(zhàn)略目標(biāo)的踐行與實(shí)現(xiàn)。要確保員工依據(jù)指令變革行為，營造新文化，需要各級(jí)多層面的關(guān)注。

　　“文化問題是高層的事。”CEO與其他高管人員明確自身對企業(yè)文化的責(zé)任無疑能夠有力地推動(dòng)文化變革，但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運(yùn)作，預(yù)測未來走向，怎有余力參與員工的直接激勵(lì)，監(jiān)督員工按章操作、規(guī)范行為?因此，為了成功實(shí)現(xiàn)文化變革，高層需要下屬各級(jí)管理者的支持。特別是對于文化變革中的關(guān)鍵員工，其直接管理者的作用十分重要。

　　有時(shí)候，這一誤區(qū)還會(huì)在董事會(huì)層面表現(xiàn)出來。董事們總以為提高績效的唯一辦法就是換掉當(dāng)前的CEO，任命能帶來全新優(yōu)秀文化的新CEO。他們總喜歡找那些承諾會(huì)“大干一場”的人，于是企業(yè)文化又難免一場翻天覆地的大檢修——支出、風(fēng)險(xiǎn)、破壞與失敗相伴左右。

利用文化融入文化

　　上述每一種誤區(qū)的表現(xiàn)雖不盡相同，但溯本追源，隱藏著共通的失敗主義：文化，它太廣博而不容忽視，太強(qiáng)硬而無法征服，太虛幻而難以理解。這種一點(diǎn)點(diǎn)耗竭著文化變革的能量與熱情，如果公司還曾經(jīng)歷過失敗的文化變革就更是如此。于是，文化變革的勢頭尚未成型，必?cái)〉南敕ň鸵呀?jīng)粉碎了公司的所有努力。

　　為此，作為，第一要?jiǎng)?wù)是改變觀念。但是正如我們通常無法說服某人放棄根深蒂固的觀點(diǎn)，也不可能強(qiáng)制改變員工對于工作的想法和感覺。不過，可以關(guān)注有助于解決實(shí)際問題、帶來有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗(yàn)改變想法而獲得的成果，而經(jīng)驗(yàn)從來都是比邏輯論證更好的老師。通過一點(diǎn)實(shí)踐成功來佐證變革的可能，將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀念。

　　其次，正如組織文化領(lǐng)域的泰斗Edgar H. Schein所言，“請永遠(yuǎn)把文化作為力量之源放在首位”。深入了解企業(yè)現(xiàn)存文化，對提升公司業(yè)績十分有益。譬如公司的客戶服務(wù)中很可能始終如一地貫徹著某條堅(jiān)定承諾(即使在客戶不斷流失的公司中也很可能存在)，善加利用這一點(diǎn)，就能幫助公司提高顧客穩(wěn)定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運(yùn)用，以激勵(lì)具有重要戰(zhàn)略意義行為的能力，正是組織成功與失敗的一大分水嶺。

　　若想充分理解企業(yè)文化，需要密切關(guān)注文化安靜的甚至有時(shí)有點(diǎn)隱秘的種種表現(xiàn)，諸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人們在求教他人時(shí)獲得的精辟意見……文化當(dāng)然也表現(xiàn)在組織的正式路線圖上，各項(xiàng)指令的措辭上。而最能體現(xiàn)文化的，則是受文化影響最深刻的那些行為。公司需要不時(shí)自問：員工合作愉快嗎?做決定時(shí)他們是個(gè)人決策還是團(tuán)隊(duì)決策?他們公開信息嗎?他們是否對成功和失敗進(jìn)行反思，吸取經(jīng)驗(yàn)?zāi)?