供應(yīng)鏈管理是二十一世紀(jì)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段，但在實踐過程中也碰到許多問題。如戰(zhàn)略伙伴關(guān)系如何形成、供應(yīng)鏈企業(yè)計劃如何協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程如何構(gòu)建、供應(yīng)鏈如何運行等問題，歸根到底都涉及到企業(yè)文化問題。要順利形成供應(yīng)鏈，高效運行供應(yīng)鏈，必須解決節(jié)點企業(yè)文化沖突的問題。本文將對文化沖突問題作初步研究，在分析了文化沖突的形成過程的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突的管理過程。

一、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突的形成過程

　　對于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突是如何形成和發(fā)展的，我們運用美國著名管理學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯提出的沖突形成的五階段模型來進(jìn)行分析如下：

　　1.沖突產(chǎn)生的第一階段是存在可能產(chǎn)生文化沖突的條件，即文化差異的來源：國家民族文化、社會文化、地區(qū)文化、個人價值觀、企業(yè)經(jīng)營和管理行為等。

　　2.沖突產(chǎn)生的第二階段是階段一中造成文化沖突的各種潛在因素被雙方認(rèn)識到，并對個人的情緒和情感發(fā)生影響。此時，雙方都有了情感上的投入，都體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對，這時才意味著雙方真正產(chǎn)生了沖突。

　　3.在沖突產(chǎn)生的第三階段，沖突被雙方認(rèn)知后，人們就會產(chǎn)生對付文化沖突的行為意向(行為意向并不等于行為)。根據(jù)兩個維度，即合作程度(一方愿意滿足對方愿望的程度)和肯定程度(一方愿意滿足自己愿望的程度)，有五種處理沖突的行為意向，即競爭、協(xié)作、回避、遷就和折衷。

　　4.在階段四，雙方對于文化沖突會表現(xiàn)出某些行為。如輕度的意見分歧或誤解，公開的質(zhì)問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力等等。

　　5.在階段五，顯示的是沖突雙方行為導(dǎo)致的最后結(jié)果。這些結(jié)果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績效;也可能是功能失調(diào)的，即降低了群體的工作績效。

　　羅賓斯的沖突五階段模型告訴我們，文化沖突的產(chǎn)生首先源于客觀存在的企業(yè)文化差異，當(dāng)客觀存在企業(yè)文化差異時，企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生就成為可能;而且企業(yè)文化差異越大，產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的可能性越大。但是，在現(xiàn)實中，企業(yè)文化差異是否產(chǎn)生企業(yè)文化沖突完全取決于人們對企業(yè)文化差異的認(rèn)知程度及其情緒情感反應(yīng)。只有當(dāng)人們認(rèn)知到企業(yè)文化差異的存在，且感覺到的這種差異沖擊了人們原有的價值觀體系和行為模式，導(dǎo)致認(rèn)知失衡并伴隨著一定強(qiáng)度的不良情緒和情感反應(yīng)時，企業(yè)文化差異才會真正導(dǎo)致企業(yè)文化沖突。

二、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化差異與文化沖突的關(guān)系

　　從圖1可以看出，供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)之間必然存在企業(yè)文化差異，這種差異是客觀存在的。當(dāng)企業(yè)文化差異一旦被人們認(rèn)知，必然伴隨著一定的情緒和情感活動。在這個過程中，人們產(chǎn)生認(rèn)知失衡感和伴隨不良的情緒情感反應(yīng)，這種認(rèn)知失衡和不良情緒就需要通過某種途徑進(jìn)行釋放，這必然會導(dǎo)致企業(yè)文化沖突。因此，文化差異并不是引起文化沖突的唯一驅(qū)動力，組織成員的感情活動和情感反應(yīng)也是引起文化沖突的重要因素。

三、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化沖突的管理過程

　　合理有效的管理過程不僅可以識別節(jié)點企業(yè)的文化差異，還可以把文化沖突限制在一定的強(qiáng)度范圍內(nèi)�？刂撇呗缘暮侠砼c否會產(chǎn)生不同的結(jié)果。

　　(一)建立信任

　　供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的信任的建立不是一蹴而就的，需要科學(xué)的方法和策略，以及時間和耐心。信任的建立過程可以分為以下三種信任模型的建立。

　　1.建立防范型信任。一方面要明確雙方合作的價值及利益分配，增強(qiáng)合作雙方的信心和意愿;另一方面通過制定完善的契約和運作機(jī)制來確保以后信任關(guān)系的發(fā)展，加大對失信行為的懲罰力度和控制。建立過程包括以下幾個方面的內(nèi)容：(1)評估合作關(guān)系的價值;(2)確定相關(guān)企業(yè)的運營角色和決策權(quán)力;(3)簽署有效的合同;(4)設(shè)計解決沖突的有效機(jī)制。

　　2.建立學(xué)習(xí)型信任。面臨供應(yīng)鏈外界環(huán)境的巨大不確定性，防范型信任顯然不能維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系的長久發(fā)展。因此，必須建立學(xué)習(xí)型信任。組織學(xué)習(xí)是組織成員之間互動的過程，是通過共享信息、知識等形成的，并且建立在過去的知識經(jīng)驗的基礎(chǔ)上(雷·斯泰特，1989)。我們可以通過以下途徑和方法來建立學(xué)習(xí)型信任：(1)建立和完善信息共享機(jī)制;(2)建立公機(jī)制，包括：分配公和程序公等;(3)應(yīng)用團(tuán)隊管理理論，加強(qiáng)供應(yīng)鏈中持續(xù)的團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

　　3.建立特征型信任。特征型信任是供應(yīng)鏈企業(yè)間信任發(fā)展的最高階段。它主要來源于共同的戰(zhàn)略和價值觀。我們可以通過戰(zhàn)略匹配和文化融合來建立這種信任：(1)戰(zhàn)略匹配。要想在供應(yīng)鏈企業(yè)間形成共同的目標(biāo)，必須實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有共同的目標(biāo)。Chopra&Meindl(2003)認(rèn)為，獲取戰(zhàn)略匹配的三個基本環(huán)節(jié)：理解客戶、理解供應(yīng)鏈、獲取戰(zhàn)略匹配。(2)文化融合。實際上就是讓具有不同文化背景的企業(yè)之間、管理者之間相互理解、相互尊重對方的文化，并創(chuàng)造出各種文化相容度很高的合作。成功的文化融合有兩種模式，供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的具體情況而定：第一種是A+B=A模式——文化同化;第二種是A+B=C模式——文化創(chuàng)新。

　　(二)識別企業(yè)文化差異

　　識別供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)文化差異可以根據(jù)企業(yè)文化差異的分析框架進(jìn)行，即從國家民族文化、社會文化、地域文化的差異、企業(yè)個性(價值觀和經(jīng)營管理模式)差異、所有制性質(zhì)差異、企業(yè)家個性差異等四個方面來分析供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)文化的差異，對供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)比較。

　　(三)控制企業(yè)文化沖突

　　企業(yè)文化沖突對于建立企業(yè)文化多樣性是必要的，但必須控制在合理范圍之內(nèi)，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)可以通過相互尊重和進(jìn)行有效的溝通來控制企業(yè)文化沖突水。

　　1.尊重策略。尊重就是具有不同形態(tài)的企業(yè)文化的組織成員之間互相尊重對方的企業(yè)文化。在供應(yīng)鏈中，由于各個企業(yè)可能來自不同的國家或地區(qū)，他們都有自己獨特的國家文化和企業(yè)文化，每個企業(yè)及其組織成員都會希望自己的國家文化和企業(yè)文化受到其它伙伴及其組織成員的尊重。相互尊重既是供應(yīng)鏈合作的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)避免過度的文化沖突的基礎(chǔ)。具體的方法有：(1)從供應(yīng)鏈整體的視角考慮問題，樹立合作意識，要有開放的、靈活的思維方式;(2)善于發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)文化的合理性。任何一個企業(yè)的文化都有其合理性，認(rèn)識伙伴企業(yè)的文化合理性是尊重對方企業(yè)機(jī)器企業(yè)文化的前提。(3)換位思考，克服“自我中心主義”。