企業文化是戰略制訂和執行的微觀環境。優秀的企業文化既有助于戰略制訂，還可以推動戰略的有效執行。為了戰略的成功實施，企業需要建立與之相適應的文化，更何況建設優秀的企業文化，本身也是戰略的重要組成部分。

一、戰略與文化的關系

　　80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯尼迪，在《企業文化--企業生存的俗和禮儀》一書中提出，企業文化是全體員工共同遵守的行為規范，這種規范往往是自然約定俗成的，并有各種各樣用來宣傳、強化這些規范、價值觀念的儀式和俗。現在，企業文化一般定義為：企業在生產經營實踐中，逐步形成的且為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。簡言之，企業文化就是企業的共有價值觀。

　　戰略和文化互有重疊，相互影響。一方面，文化決定戰略。如上所述，文化是企業的共有價值觀和與之相連的各種制度和行為方式，由此可知：文化決定了戰略愿景可能選擇的范圍，戰略只能在共有價值觀內選擇，超出這一范圍就難以被企業認可;其次，文化還決定了戰略執行可能采取措施的范圍，也就是在行為規范之內選擇措施;最后，文化所包涵的管理制度、組織體系等，還會影響戰略執行的效率。另一方面，戰略改變文化。實際上，戰略在制訂和執行中，必然涉及新的領域或新的執行方式，所有這些都可能逐漸改變企業文化。

　　一般來說，與戰略相比較，企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，有在企業發展過程中逐漸強化的趨勢。當企業制定的新戰略要求企業文化隨之變化時，企業原有文化的變革往往非常緩慢，很難馬上對新戰略做出反應，原有文化很可能成為實施新戰略的阻力。因此，在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調，是戰略實施獲得成功的重要保證。

　　企業戰略制訂和執行者還應該認識到，企業文化的改變非常困難，而且耗時耗力。原有企業文化持續時間越長越成功，則越是難以改變;企業規模越大，內部組織越復雜，則文化的變革也就越困難。如制造型企業向服務型企業轉變時，首先要解決的問題，就是如何改變眾多管理人員的思維方式和行為方式，然后才是組織結構和制度體系等問題的相應調整。有人認為，既然文化具有延續性，是否可以通過引入大量新人來快速改變企業文化呢?事實上，這在操作上很難。一是大量新人的引入會產生與舊人的融合問題;二是新人常需要老人引導，最終能否帶入新文化還難以估計;三是大量領導和員工的更換會導致企業混亂。因此，只有當企業領導核心非常團結有力，且大量新人進入的是新設業務部門，新老矛盾不是很激烈，才有可能通過大量引入新人實現文化變革。

　　對戰略的執行者來說，文化的改變不是朝夕之間的事情，必須有計劃有步驟地實施。首先要使管理人員理解實施新戰略的必要性及重大意義，并逐步向全員溝通宣講，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，從而實現企業文化的變革。

　　同時，戰略家應當重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略的方面。當然，企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的地方，也應當得到確認和改變。當環境發生改變時，現行的企業文化可能不再適應新形勢和推行新戰略的需要。在這種情況下，有必要在組織內部進行文化變革，以保證企業文化與企業戰略之間的相互適應和彼此協調。

二、建立戰略導向的企業文化

　　企業新戰略的制訂和執行有兩方面的動因：一方面來自外部，如市場爆發式增長或快速萎縮，或競爭者戰略調整導致企業面臨極大威脅等;另一方面來自內部，如企業陷入危機，必須變革求生。為了發展或是應對危機，企業必須推行新戰略，并建立與之相適應的企業文化。為了使企業戰略能夠有效執行，企業必須建立以戰略為導向的企業文化。

　　建立戰略導向的企業文化應該從四方面入手。一是領導要高瞻遠矚。以戰略為導向的文化強調引領性、方向性、全局性、長期性和基礎性。企業領導應深諳“定位決定地位，布局決定結局”，在企業文化建設中高度重視戰略的作用，切忌將文化和戰略相割裂。二是讓戰略體現出價值。戰略如果不能產生切實的價值，就難以產生持續的變革激勵，以戰略為導向的企業文化也難以形成。這就要求在推行新戰略的過程中，能讓員工真切地感受到實實在在的績效和階段性的成果。三是注重引導。領導既是戰略的制訂和主要推動者，也是企業文化塑造的導向者。企業文化看似很虛，實則無時不在，無處不有，而且看不見的價值觀、理念、行為方式等，也是在每天的決策、做事、待人過程中逐漸形成的。因此，高層團隊應根據戰略的要求，加強對企業成員的引導，以增強對戰略、戰略目標、戰略方針和戰略舉措的理解。四是注意清除戰略推行過程中的障礙。必須在內部高舉堅定變革的旗幟，通過對推動變革者的獎勵和對抵制變革者的懲處，向全員傳遞改革勢在必行的信息。同時，還應注意溝通，在推動變革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

　　常言道，一方水土養一方人。不同國家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一國家，不同地方也有各自鮮明的文化。如在中國，就有齊魯文化、燕趙文化、中原文化、荊楚文化、嶺南文化、巴蜀文化、吳越文化、關中文化和三晉文化等諸多文化。對企業而言，由于員工來源的多元化，價值取向的自主化，戰略風格的多樣化和經營環境的多變化，企業將不同程度地遭遇跨文化管理的問題，特別是當企業實施國際化戰略、多元化戰略或并購戰略等擴張戰略時，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潛在沖突，是高層管理者必須面對的問題。文化沖突可能表現為業績下降、人才流失、士氣低落等，企業文化背景差異越大，在內部所引起混亂和文化沖突的可能性也就越大。

　　以并購戰略為例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多種。具體選擇哪種方法，不能一概而論，需要處理好諸多關系和問題。其中，被并購企業成員在自身文化和并購企業文化之間，更傾向于選擇何種文化這一問題，尤其值得重視。整合是在合并雙方的文化與管理方法之間，尋求彼此妥協和相對衡，它不對任何一方實施文化變革，在合并后的文化中仍保留雙方相互獨立的文化;吸收是一個企業的文化被另一企業的文化所主導。這種吸收并不是強迫性的，而是受被并購企業成員的歡迎。由于各種原因，被兼并企業認為自身文化與管理方法不再具有比較優勢，而愿意自覺采用并購企業的文化;分隔是把兩家公司的文化分離開，使并購企業和被并購企業在文化上保持獨立性;瓦解則是在一方不情愿的情況下，另一方通過施加強大壓力使其文化瓦解，并把自己的文化與管理方法強加于對方。這種方法往往會產生大量的混亂、沖突、怨恨和緊張，導致被兼并企業經營業績的下降，甚至最終分崩離析。因此，一般情況下不宜采用這種方法。