對于企業(yè)文化整合的含義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。

　　自2003年以來，央企經(jīng)過一系列的改革與重組，其發(fā)展迅速，不斷壯大。尤其是十八屆三中全會召開后，央企的改革與重組的趨勢更加明顯，國家把培育大型央企作為增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力的重要手段更加明顯。然而，央企在向大企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張很快，但是在“做強(qiáng)”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢?其實，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業(yè)文化整合不到位。

企業(yè)文化整合的三大關(guān)鍵

　　我們首先來探討一下企業(yè)文化整合的含義。對于企業(yè)文化整合的含義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。在企業(yè)改革、重組或并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

　　通過上述分析，我認(rèn)為：企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。

　　以石油行業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導(dǎo)下分管各自的領(lǐng)域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛唷Ｓ捎跊]有其他競爭主體的參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實力。就其內(nèi)部而言，鏈的過長，也導(dǎo)致了他們難以把有效的延伸到基層中去。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益相關(guān)者，不同的利益相關(guān)者都傾向于將自己的利益作為集團(tuán)公司各項活動的優(yōu)先考慮對象，難以形成一種強(qiáng)勢的具有企業(yè)家精神和團(tuán)隊合作精神的企業(yè)文化。

　　社會價值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)變得越來越重要，企業(yè)對包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會團(tuán)體以及一些特殊的利益集團(tuán)負(fù)有多重責(zé)任。這使得集團(tuán)公司的任務(wù)變成一種非常困難的衡活動。股東的利益必須和員工的利益達(dá)成衡，集團(tuán)的利益必須和顧客的滿意之間達(dá)成一致，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時要對環(huán)境保護(hù)負(fù)有責(zé)任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團(tuán)整體產(chǎn)生重大的消極影響。無論如何，集團(tuán)公司必須在衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。

　　那么，集團(tuán)企業(yè)如何多重利益相關(guān)者，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組呢?需要關(guān)注三個關(guān)鍵點。

一、承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益

　　集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該承認(rèn)利益相關(guān)者的角色、權(quán)利、利益及其對集團(tuán)的潛在貢獻(xiàn)。通過承認(rèn)和塑造集團(tuán)公司不同利益相關(guān)者的利益，通過把這些利益連接在一起的動議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關(guān)者中營造一種新的關(guān)系。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。我們要充分肯定員工在集團(tuán)發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價值認(rèn)同(提供物質(zhì)獎勵和精神鼓勵以及晉升的機(jī)會等)從而促進(jìn)員工精誠合作，完善自我、發(fā)揮主動、為客戶提供良好服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工自覺行動的統(tǒng)一。承認(rèn)股東的利益，要求人員采取謹(jǐn)慎的投資策略，以公司利潤最大化為經(jīng)營目標(biāo)，而不是盲目的擴(kuò)張;在公司凈收入減少時，人員不應(yīng)該繼續(xù)領(lǐng)取高額工資。

二、讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來

　　在承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益的基礎(chǔ)上，應(yīng)該讓各種利益相關(guān)者積極的參與到集團(tuán)發(fā)展中來，重要的利益相關(guān)者的參與對集團(tuán)公司的發(fā)展是非常重要的。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產(chǎn)品的設(shè)計與測試中來，一方面體現(xiàn)了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開發(fā)更能貼市場，從而有助于實現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進(jìn)行的廣泛消費者參與的產(chǎn)品調(diào)研與試用測試，極大地推動了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)。集團(tuán)下屬公司在獨立經(jīng)營自身業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)該有機(jī)會參與到集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設(shè)中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認(rèn)同、廣泛的信息溝通與團(tuán)隊合作將有助于整個集團(tuán)的健康發(fā)展。

三、利益相關(guān)者的價值觀融合是關(guān)鍵

　　在集團(tuán)公司的企業(yè)組織形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的“控制傘”之下。在一個單一化的企業(yè)里，不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個集團(tuán)公司中，復(fù)雜因素又會進(jìn)一步增加。集團(tuán)下屬的每一個企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的風(fēng)格。有效的授權(quán)可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關(guān)者的問題，但是，在集團(tuán)利益尋求一致的時候，將不同的子公司整合在一起需要進(jìn)行一大堆的融合。不同利益相關(guān)者價值觀的融合，讓每個人都了解他為什么在這個集團(tuán)里，他能否認(rèn)同這個集團(tuán)的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展的活動。在這過程中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當(dāng)它與利益相關(guān)者有關(guān)的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關(guān)者。