越來越多的公司意識到典型的報酬模式—根據最終的結果，如公司的總收入或者賣出產品的數量，來支付基層員工報酬—并不總是最有效的。以下是一些公司正在試驗的最新的報酬模式：

　　以遠大目標為衡量標準：公司為取得更具挑戰性的業績目標向員工許諾高額工資并不新鮮。新鮮的是公司為實現這一遠大目標時制訂的衡量工資的標準。工資報酬被與諸如利潤率或者股票價格等大的公司目標掛鉤，而不是與銷售人員的銷售利潤掛鉤，這一做法正變得越來越普遍，其他如銷售成本等衡量標準在報酬設計中也更常用到。

更大的靈活性：工資標準不再像以前那樣一成不變了。各公司更愿意在他們的業務需要的基礎上重新設立標準。舉例來說，他們可以隨著新產品的發布在一年內不斷更新他們的標準。當涉及到確定具體標準的時候，更多的公司也愿意讓他們的一線經理帶頭，并給經理一定百分比的自由支配權。比如說，如果報酬標準之一是戰略性產品的銷售， 公司可能會說這項標準必須至少占銷售人員工資的10%，但是不能超過20%，至于具體的比率就交由最了解銷售人員的經理來定了。

受團隊表現影響的獎勵：對于高度依賴彼此合作的銷售團隊成員來說，團隊集體獎勵正在成為一種獎勵合作的方式。但是這種獎勵應該只給予那些必須依靠合作才能取得成功的團隊—而不應僅僅因為他們在同一個辦公室或者工作組。

不同的生活方式：還有一種獎勵方式正逐漸興旺起來：即提供一種不同的生活方式，比如為員工提供去自己喜歡的地方旅游以及別的不同尋常的經歷的獎勵。“現在，公司不僅僅可以提供參加高爾夫俱樂部的機會，而且還有上課的機會，” 一家獎勵項目策劃公司Maritz Incentives的業績戰略部主任保拉。格達說，“可以是與海豚同游或者參加汽車賽培訓學校。” 格達強調經歷式的獎勵還有助于跨越年齡障礙，“嬰兒潮那一代人仍然想在他們還有精力的時候嘗試一些新的經歷。”

公司文化影響力：如今的各種獎勵項目不僅僅是一種表示感謝的方式，有時還體現了公司內部和外部的文化價值觀。格達說：“在新人類中存在一種意識，他們想要找到他們工作的意義。公司可以將獎勵項目作為一種宣傳其使命任務和價值的機會。”現在公司正通過計分項目提供小規模的獎勵以幫助強化公司文化。公司可以對員工諸如杰出的合作、以顧客為中心或者一些別的事情進行獎勵，或者公司還可以對為產品提建議、銷售額成倍增加等等具體的行為進行獎勵。

合適的工作以及工資：當員工相信他們的長處得到了發揮而且他們也因此獲得了相應報酬的時候，他們對工作就會有主人翁的責任感。正因為如此，許多公司使用資格考查模式來確保員工適合于安排給他們的任務。對工作的進一步專業化分工可以給員工更好的表現機會，而這又會為員工帶來更高的工資。

　　根據人力資源研究對20萬人所做的調查顯示，銷售人員失敗的最普遍的原因是：他們選錯了職位。“開展新業務需要的才能與維持業務所需的才能是不一樣的，為一個棒球投手設計的獎勵模式應該與球是否擊中無關。”