人才流失無論從財務(wù)還是非財務(wù)角度都會給企業(yè)帶來很大的負(fù)面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。對一個企業(yè)來講，保持一定范圍內(nèi)的流動率是有利的，不能否定企業(yè)員工適當(dāng)?shù)牧鲃訉ζ髽I(yè)產(chǎn)生的積極意義，引進(jìn)新員工可以輸入一些新鮮血液、增強(qiáng)員工之間的競爭和自我學(xué)習(xí)意識。但過高的員工流失率不但會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，降低生產(chǎn)和工作效率,且會給企業(yè)造成巨額的成本損失。

　　該如何面對員工流失，即便是在企業(yè)沒有一天實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗的人力資源專家都能口若懸河地講出兩天的“道道”來，說明這是一個十分普遍的，而且好像是一個比較容易應(yīng)付的“淺層次”問題。而真正了解企業(yè)困惑的，卻認(rèn)為員工流失是一個十分棘手和深層次的問題。為了評價人力資源部的這項工作，一個叫做“員工流失率”或 “員工離職率”的管理指標(biāo)或KPI指標(biāo)也根據(jù)一些建議提了出來。許多企業(yè)都設(shè)置了這個管理目標(biāo)，比如年度員工流失率控制在10%以下等。譚小芳老師首先分析了員工流失的原因：

　　第一個原因：崗位和工作場所不盡如人意

　　第二個原因：人才與崗位不匹配

　　第三個原因：指導(dǎo)工作和提供反饋意見太少

　　第四個原因：發(fā)展和提高機(jī)會太少

　　第五個原因：感到被低估和得不到賞識

　　第六個原因：來自于超負(fù)荷工作和工作-生活不衡的壓力

　　第七個原因：對高層領(lǐng)導(dǎo)失去信任和信心

　　員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作;如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失成本將會有多大?企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點(diǎn)制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。譚小芳老師指出，企業(yè)要減少員工流失的對策該從以下幾個方面做好工作：

一、建立良好的選人和用人制度

　　企業(yè)需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務(wù)必要慎重錄用。同時，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。每個公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說:“我們只要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協(xié)調(diào)一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。”

二、創(chuàng)新薪酬的分配模式

　　在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。

　　因此，制定有效的報酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內(nèi)外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實(shí)踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。應(yīng)該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻(xiàn)越大，其得到的實(shí)際報酬就要越高，又想馬兒跑得快又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則，各個企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。

三、構(gòu)建公公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境公

　　這是每個員工都希望企業(yè)具備的基本特點(diǎn)之一，公可以使員工踏實(shí)工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個方面做到公：

　　1、報酬系統(tǒng)的公。要制定有利于調(diào)動和保護(hù)大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應(yīng)多于作為負(fù)激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻(xiàn)者。

　　2、績效考核的公。要運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效進(jìn)行定期考評。制定科學(xué)合理的績效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的實(shí)際工作進(jìn)行定性考核和定量測定，并做到真實(shí)具體。對每個員工進(jìn)行客觀公正的評判，建立各種監(jiān)督機(jī)制，以保證考核工作的公正和公開。

　　3、選拔機(jī)會的公。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應(yīng)做到文憑和水兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公的競爭舞臺。當(dāng)然，公還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智。

四、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化

　　一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展,必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業(yè)高層必須有一種意識,即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時，往往能較高水地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、價值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。

五、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向

　　開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會，設(shè)置多條等競爭的升遷階梯，使員工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計劃，這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對手的一個重要原因。