許多年前，也是在加盟LinkedIn之前，我參加了一次公司全體會議。在那次會議上，一位高級主管發(fā)表了演講。這位主管因為熟悉公司業(yè)務(wù)而備受推崇，并且是一個優(yōu)秀的公眾演說家，很善于激勵聽眾采取行動。

　　在這個特別的日子里，這位主管業(yè)務(wù)提出了一種商業(yè)思考的新方式。他詳細(xì)介紹四個新的公司運營“支柱”，它們都被加入到先前已經(jīng)確立的幾個運營優(yōu)先級之列。換句話說，企業(yè)經(jīng)營者在思考關(guān)鍵問題時不得不把重點放在這些增加項上。其中的一個新的“支柱”是全球化。他希望管理者從一開始就運用國際思維方式去開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)和銷售策略，而不是將國際思維作為一種代價高昂的被動努力。

　　從理論上講，這些是完全合理的。但現(xiàn)實將證明并非如此。

　　大約半年后，我們的全球化努力僅僅取得了很小的實質(zhì)性進步。這位高管要求得到我的坦率的反饋，并驚訝我們?yōu)槭裁丛谶@方面的進步如此之小。我的回答大致如下：

　　“我們在先前已經(jīng)確定的七個優(yōu)先級之外提出了四個新的“支柱”，從而在本質(zhì)上創(chuàng)造了28個不同的維度。原來的七個優(yōu)先級是團隊的集體結(jié)晶，它們在隨后廣受歡迎，而這些新的維度及其將會帶來的影響并沒有在你和它們的執(zhí)行者之間事先得到有效溝通和檢驗。

　　沒有可測量的具體目標(biāo)，以使我們能夠?qū)�結(jié)果進行跟蹤。這些“支柱”的疊加在團隊之間創(chuàng)建了一套全新的相互依存關(guān)系，卻沒有關(guān)于如何操縱這些新關(guān)系的任何指導(dǎo)，也沒有時間來建立正確的連接組織。也沒有落實到位的附加措施，以使我們能夠報告進展情況、確定障礙，并共同努力解決關(guān)鍵問題。

　　(長時間的沉默，大笑)

　　怎么可能出問題?

　　現(xiàn)在回想起來，我可以這樣概括整個討論：“作為一名高級管理人員，你只是把它說出來，卻沒有使它有效。”

　　從那以后，我無數(shù)次地回顧這個故事，我不僅是與我的團隊管理人員分享經(jīng)驗，使他們能夠避免類似的結(jié)果，也是不斷提醒我自己。這是一個沉痛的教訓(xùn)。畢竟，作為高層管理人員，我們大多數(shù)人都相信，只要我們說出來，我們的團隊會自然地按照我們的設(shè)想去執(zhí)行它。

　　如果企業(yè)管理有這么簡單就好了。

　　我們都需要警惕避免羅恩·勃艮(Ron Burgundy)綜合征：從外表上看似乎在看、在聽，但缺乏正確的舉止、專注和連續(xù)的背景，就像是一個會說話的頭。下面是我的幾個經(jīng)驗，它們曾經(jīng)幫助我防止自己落入這這陷阱。

重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)

　　大衛(wèi)·格根(David Gergen)曾經(jīng)是包括里根和克林頓在內(nèi)四位美國總統(tǒng)的前顧問，他被廣泛認(rèn)為是有效溝通方面的著名專家。在他的著作《見證權(quán)力》(Eyewitness to Power)中，他記述了在白宮度過日子。他寫道：“歷史告訴我們，不管什么話，如果只說一次，它們幾乎都不會被下屬聽到。”

　　我的一位前同事說：為了有效地將某個信息傳達給觀眾，你需要經(jīng)常重復(fù)，以至于你一聽到這同樣的話就不舒服，然后人們才開始將這個信息記在心里。這是一個非常寶貴的見解，我已經(jīng)無數(shù)次地運用了這個經(jīng)驗。

簡化敘事

　　簡單地說，我們就是我們所說的故事。在傳達重要的新信息時，不妨設(shè)想你是在講一個新的故事。越簡單就越有意義，越鼓舞人心，越有可能引發(fā)共鳴。

　　另外，在溝通中需要注意目標(biāo)、重點和主題的數(shù)量。更大的成功來自更大的規(guī)模和復(fù)雜性。這將不可避免地導(dǎo)致你需要與團隊分享更多的重要故事。然而，人們一次能夠接受的東西很有限。試著不斷鞏固。

　　在一次溝通中，你涉及的東西越少，聽眾就越可能將你傳達的信息在記在心里，并相應(yīng)地調(diào)整自己，最后取得成功。

作出解釋

　　不管你的級別有多高、擁有多少權(quán)力，如果你僅僅只是將事情說出來而已，你所說的東西并不會魔法般地變成現(xiàn)實。你的聽眾工作很繁忙。為了讓他們注意到你所說的東西，并改變自己的行為，你必須為你說的信息提供背景：為什么這個特殊的舉措如此重要?為什么它比團隊目前所做的事更重要?為什么它是一個更好的策略?

　　在對這些問題作出解釋后，同樣關(guān)鍵的是，要讓你的團隊感到他們已經(jīng)聽清楚了這個問題，特別是在他們有不同意見的情況下。尋求理解。由此產(chǎn)生的結(jié)論將是更有效的，因為它是團隊合作的結(jié)果。

消除羅生門效應(yīng)

　　你是否曾經(jīng)參加過一個五人會議?在會議上，你們想要就某個問題和為解決問題需要采取的步驟達成一致的結(jié)論，后來卻發(fā)現(xiàn)你們五個人對這些有完全不同的理解。如果你有這樣的經(jīng)歷，你并不孤單。日本導(dǎo)演黑澤明在他的電影《羅生門》中講述了一個通過四個不同參與者的四種獨特視角呈現(xiàn)出來的悲劇故事(相同的技術(shù)后來被無數(shù)電影使用過)。

　　這個電影涉及到人性中的一個簡單而強大的特質(zhì)：對我們身邊發(fā)生的事件，我們每個人都有自己獨特的解釋。了解這一點，對確保團隊在重要問題上的一致性來說是關(guān)鍵的。具體來說，在作出一個重要結(jié)論或者傳達一個關(guān)鍵任務(wù)項后，要求與會者回顧他們聽到的東西。如果你發(fā)現(xiàn)他們實際上并沒有達成共識，確保實時更正。

　　另外，請一個與會者作好會議記錄。這樣做的目的不是記下每一個字，而是總結(jié)，整理和傳達關(guān)鍵的結(jié)論，以確保與會者就會上討論的事情達成共同理解。

將團隊的優(yōu)先事項作為自己的優(yōu)先事項

　　我們都熟悉這句諺語：“如果你想要做成什么事情，你需要自己去做它。”這句話雖然容易被解釋為微觀管理者的一個戰(zhàn)斗口號，但我們也可以運用它來安排我們的工作優(yōu)先順序。將這句諺語換一種說法，“如果你想要做成什么事情，你需要將它視為自己最重要的事。”當(dāng)你的團隊聽到和看到，你將一個計劃視為對你來說非常重要的事情，并且你在那上面花費了很多資源和時間，他們更有可能會跟隨你的榜樣。

　　如果這一切都順利的話，半年之后，你和團隊將更有可能將慶祝勝利，而不是去尋找什么地方出了錯。