作為管理者，不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令，還要學(xué)會(huì)“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

　　“我不管過程，我要的是結(jié)果!”

　　“大家要好好干，誰在這個(gè)月產(chǎn)量能達(dá)到1000件，獎(jiǎng)金就多發(fā)500元……”

　　“工作數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，要扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金……”

　　我們經(jīng)常聽見經(jīng)理們?cè)跁?huì)上這樣說，在和員工談話時(shí)這樣說，在對(duì)下屬發(fā)脾氣時(shí)這樣說，要結(jié)果而不管過程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢?

　　在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復(fù)雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對(duì)從沒有到過北京的人說：“一小時(shí)內(nèi)趕到西直門，我會(huì)給你50元。”他根本不知道西直門怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時(shí)到達(dá)呢?

　　當(dāng)然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應(yīng)該是不過分的。可是，羅文之所以值得學(xué)習(xí)，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令，還要學(xué)會(huì)“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。

　　一個(gè)公司最重要的是人，這聽起來好像不錯(cuò)，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn)，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實(shí)際情況是：每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會(huì)表現(xiàn)出色，追求個(gè)人表現(xiàn)最大化，個(gè)人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。

　　例如，獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。可見，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當(dāng)?shù)耐�路選擇，空有目標(biāo)和要求是不行的。

　　主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”

　　作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源(財(cái)權(quán))，除了選定合適的人選(人權(quán))，剩下的事情就是“修路”，針對(duì)的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

　　當(dāng)然，不同的規(guī)模和管理層次，對(duì)路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求。此時(shí)，通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術(shù)手段來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

　　“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負(fù)責(zé)，技術(shù)科協(xié)助。”這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時(shí)的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問題。

　　“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問題，做好改進(jìn)情況的記錄，必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整。”這是技術(shù)科科長對(duì)技術(shù)員的要求，此時(shí)的通路也是明確的：通過審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

　　如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時(shí)候，這樣的主管會(huì)說：“我都要求了，可他們就是不聽!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡

　　到了自己的責(zé)任，都怪下屬不是“羅文”。

　　善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)

　　當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和慣。

　　例如，一個(gè)時(shí)善于分析問題的主管，在遇到問題的時(shí)候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題，并且對(duì)一些表面的問題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時(shí)候，也會(huì)自然而然地慣于分析問題。

　　流程設(shè)計(jì)是組織的一個(gè)基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。時(shí)把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會(huì)省去很多時(shí)“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時(shí)間來處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。

　　企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀和由此決定的俗、慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時(shí)候會(huì)敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯(cuò)誤的多寡來進(jìn)行評(píng)價(jià)績效)，員工在時(shí)的工作中就會(huì)“寧推不攔”，因?yàn)?ldquo;攔”的職責(zé)越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。

　　作為主管，時(shí)的路修好了，關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果時(shí)不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。

　　尤其對(duì)于管理難題的解決和管理改進(jìn)過程，通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維慣和行動(dòng)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐��?包括心理通路)，下屬更會(huì)無所適從甚至變相抵制。

　　例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺到這是對(duì)他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實(shí)感覺到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。

　　“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候，由于此項(xiàng)活動(dòng)具有一定的效果滯后性，我們就在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來工作效率真的提高，新的慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時(shí)候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的。可如果當(dāng)時(shí)沒有設(shè)計(jì)這一利益通路，肯定會(huì)碰到更大的阻力。

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