不同類型的員工離職對企業(yè)的影響是不同的。員工離職通常被分為兩種類型：主動離職和被動離職。主動離職是指離職的決策主要是由員工做出，包括辭職的所有形式;被動離職是指離職的決策主要由企業(yè)做出，包括解雇、開除等形式。對于企業(yè)的管理者來說，被動離職往往是確定的，是可以被企業(yè)所控制的，但主動離職相對而言卻往往是事先不可預測的。因此，大量的主動離職會給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的凈影響(即不利影響超過有利影響)。因此，對主動離職產生原因和防范策略的深入探討得到了研究者們很多的關注。

　　雖然恰當?shù)娜肆�資源管理可以增加人們對組織內部的心理預期和產生良好態(tài)度，但是，人們對外部的心理預期遠大于對內部的預期時，許多人仍可能會選擇離開。這時，企業(yè)的留人措施能否真正留得住人才，更多地取決于人才市場的供需狀況，以及企業(yè)間的相互作用。面對越來越活躍的離職行為，企業(yè)管理者所持有的態(tài)度愈加成熟和客觀。一方面，人們已經普遍認識到人才流動是社會和企業(yè)人力資源配置的重要形式，它可以調整人才構成比例、優(yōu)化群體結構、保持人力資源隊伍的活力;另一方面，對于造成企業(yè)人才流失的離職，可以有針對性地采取一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內，避免風險事故發(fā)生或將風險事故發(fā)生的概率降至最低。以下針對員工離職給企業(yè)可能帶來的風險，提出員工主動離職風險防范的策略建議。

風險一：關鍵技術或商業(yè)秘密泄露

　　企業(yè)中掌握關鍵技術的人才跳槽，會將企業(yè)的關鍵技術帶走;或者離職員工手上掌握著企業(yè)的商業(yè)秘密，如果幫助競爭對手，將對企業(yè)的業(yè)務造成沖擊。

應時措施：

　　(1)建立研發(fā)與技術團隊，在可能的情況下不要過分依賴某一個或少數(shù)幾個技術人員或工程師。如果是多人共同發(fā)明的技術，申請專利時應將參加人員的名字都盡可能多地寫上去，使專利權為大家所擁有;

　　(2)對關鍵人才簽訂“競業(yè)禁止”協(xié)定。競業(yè)禁止也稱競業(yè)限制。它的主要內容是指企業(yè)的職工(尤其是高級職工)在其任職期間不得兼職于競爭公司或兼營競爭性業(yè)務，在其離職后的特定時期或地區(qū)內也不得從業(yè)于競爭公司或進行競爭性營業(yè)活動。競業(yè)禁止制度的一個重要目的就是為了保護雇主或企業(yè)的商業(yè)秘密不為雇員所侵犯，人才的異常流動常常會帶來企業(yè)的陣痛，因此未雨綢繆，利用法律手段盡量降低此類風險就顯得尤為重要。

風險二：客戶流失

　　與企業(yè)客戶直接打交道的銷售人員，尤其是銷售經理，掌握客戶的第一手資料，與客戶保持良好的交往，甚至與客戶的關系非常密切。這些員工離開企業(yè)時，經常會帶走一批或大部分客戶，甚至將客戶帶給競爭對手，使企業(yè)失去客戶和市常

應對措施：

　　(1)建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，實施客戶關系管理，使客戶為公司享有和使用;

　　(2)實施品牌戰(zhàn)略，依靠品牌的知名度和美譽度來吸引顧客，讓客戶信任的是你的品牌，而不是個別的銷售人員;

　　(3)適時調區(qū)升職。當一個員工可以升遷的時候，就證明該員工在地區(qū)上的積累已經達到一定程度，已經掌握了一個比較有力的“武器”了，當這個“武器”的矛頭還沒有對準自己之前，先把這個“武器”轉到企業(yè)手里。

風險之三：崗位空缺

　　員工主動離職直接的后果就是崗位空缺，關鍵崗位的空缺會使企業(yè)無法正常運轉，高層管理人員離職后的空位成本會更高。

應時措施：

　　(1)運用戰(zhàn)略性人力資源管理，做好人力資源規(guī)劃工作。對于關鍵崗位，實施干部儲備制度，時注意培養(yǎng)有潛力的管理崗位接班人;

　　(2)在以往單純的業(yè)績評價體系中增加一項“人才備用”指標，檢測如果此人離開，他的工作將由何人接替，如果沒有合適人選，說明這樣的管理者其實不是不稱職的，這就要求管理者在一些關鍵會議、重要的交際場合等帶著一些比較有潛質的下屬參加，讓下屬充分掌握相關信息和資源，培養(yǎng)他的獨立工作能力，這樣可以保證管理崗位后繼有人。

風險之四：集體跳槽

　　集體跳槽的情況自90年代以來就在我國屢見不解。企業(yè)中關鍵人才往往在員工中具有較大的影響力和感召力，甚至有一批忠實的追隨著。因此，經常發(fā)生的情況是，某位關鍵人物如總經理或部門經理的離開會帶走一批員工，結果可能會使企業(yè)癱瘓。

應對措施：

　　(1)選拔、聘用具有不同背景的員工，采取多元化的管理，使員工認同公司的價值觀和目標，使員工與企業(yè)建立“心理契的”關系，增加員工對企業(yè)的歸屬感和吸引力;

　　(2)實施干部輪換制度，定期在部門或地區(qū)之間進行輪崗。

風險五：人心動搖

　　企業(yè)一旦發(fā)生員工離職，特別是關鍵崗位員工或管理人員離職，勢必對未離職的員工產生負面影響，某些影響力大的員工離職事件會造成群體心理動蕩，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業(yè)發(fā)展的信心。

應對措施：

　　(1)就離職事件與員工進行積極的溝通，說明原因，鼓勵未離職的員工努力工作，讓他們對前景充滿信心;

　　(2)做好員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與開發(fā)，提供必要的正式培訓，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。創(chuàng)建好的企業(yè)溝通關系和良好的人員關系，創(chuàng)造一種保持發(fā)展及激情的內部環(huán)境。