“對員工都是一視同仁”。這句話聽起來似乎頗為公、公正，實際上這句話根本就既不公，亦不公正，因為一個企業(yè)，甚至企業(yè)內一個部門多則上萬，少亦有好幾位，不管上萬，好幾位，他們彼此、相互之間并非“一個模子”里制造出來。

　　對員工的管理，我們最常聽到的一句話：就是“我對他們都是一視同仁”。這句話聽起來似乎頗為公、公正，實際上這句話根本就既不公，亦不公正，因為一個企業(yè)，甚至企業(yè)內一個部門多則上萬，少亦有好幾位，不管上萬，好幾位，他們彼此、相互之間并非“一個模子”里制造出來，因而有許多差異。

　　就有形的方面來說，他們性別不同、身高不同、體重不同、持重能力不同、膚色不同、講話速度與腔調不同等，就無形的差異來說，家庭與教養(yǎng)、成長過程、價值取向、教育程度、反應速度、個性敏感度、事物認知、甚至行為導向等均不一樣，我們如何以“一視同仁”方法來領導與管理他們;因此，任何組織內的領導者，或任何企業(yè)內的管理者均應對個別員工的管理不可一視同仁，而要因個別的差異，以不同的管理方法與管理技巧施以管理。

　　比方說，不同性別，或不同教育程度的員工，當同樣的績效，或同樣的過失發(fā)生后，我們應該用同樣的方式處理嗎?答案可能是否定的。因為女性的淚水、女性對責難的承受度通常均與男性有別;教育程度較高的員工在溝通方式及技巧上與教育程度較低的員工亦不一樣。

　　再以體質來說，一個體質強壯的員工與體質較弱的員工，我們可以要求他們做同樣需要體力工作的量化成果嗎?

　　為了探討此一對領導與管理者相當重要的管理觀念，筆者特提出以下一些意見，就教于管理學者與管理專家：

一、制度一元化與管理差異化

　　我們所謂“管理員工一視同仁”是從制度面來看。法律面前人人等，而企業(yè)內的相關制度就是企業(yè)的法律，這是一個企業(yè)在管理上應有的管理工具。任何企業(yè)在論及管理時，應必須了解，管理是透過人建立管理工具?制度?，由這些工具來管理員工，而不是由人來管理人，這也是所謂法治，而非人治;如果人治，人有情緒的高低、價值判斷的差異、人際關系的良否，以及甚至個人利益的差別，都會影響到對員工管理時所下的決定及處理的方式。為避免因管理者自身的這些差異，所以用制度加以規(guī)范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理決定或技巧的差異。

　　但是，制度雖有其一致性與一元性，但在運用這些制度在管理各員工時，則因員工個人的差異而運用不同的方式或技巧處理相關問題。諸如對員工表揚來說，有者希望公諸于他人，有者希望上級主管的私下激勵;就處分來說，有者輕輕一句責難的話，員工即已羞愧難當，甚至淚流滿面;有者即使聲色俱厲，員工卻安之若素，毫無悔意。就管理者應盡及該盡之輔導責任而言，有的員工簡單的交代，即能從中體會，順利執(zhí)行;有者則必須巨細無遺交代清楚，外加千叮嚀、萬囑咐，再輔之以事必躬親的督導。

二、管理技巧的彈性管理與例外管理

　　談到員工的差異管理，我們不能不談到管理上非常重要的管理理念，那就是彈性管理與例外管理?Management by Exceptions and Management by Flexibility?。心理學家波諾瑪(T.V.Bonoma)說得很好：“一個沒有彈性的管理者，可以說就是最沒有效率的管理者”，筆者深為同意。

　　這二個管理理念原來是在探討企業(yè)內因層級不同，而在處理相關事務時運用彈性與例外管理的不同權責。簡言之，層次較低的主管通常管理均以制度之規(guī)范處理經常性與規(guī)范內者為導向，層次高者處理管理事務及下決策時并不一定以制度為依歸?如下圖?，而以其智能、經驗、能力做判斷，是否對制度的適用性進行取舍;必要時可“舍制度”而“就真理”。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理亦可依據下述幾個原則引用。

　　● 應以企業(yè)利益當為依歸：這種差異化之管理或處理員工相關問題時，其最初及最終目的系為了企業(yè)利益為出發(fā)點，既不是為了維護主管對員工的影響力而做“好人”，亦不是為了個人利益而放水。

　　● 應具說服力：不管層級高低，或因員工之差異進行管理或處理，必需具有充分說服力，否則難以服眾。當其它員工因不服，或上級領導的詢問時，我們可以充分理由加以辯護或解說。

　　● 必需先考慮企業(yè)制度的適用性：在進行差異管理之初，先考慮制度的適用性，不可在考量制度適用之前，另創(chuàng)“私人條款”;只有在了解現行制度難以規(guī)范，或現行制度不適用時方可運用此一差異管理。舉例來說，法官在審理刑事或民事案件時，所用條文均為一樣，但判決結果卻有差異，這亦是考量相關差異之后的裁量。

　　● 既對人，又對事：我們經常聽到很多管理者說，他處理員工事務都是“對事不對人”，其實這句是值得討論的。因身為管理者很少在處理員工相關事務時，百分之百是在對事不對人;一定既對事又對人，其實這也是員工差異管理的另一項思考。

三、了解員工的差異與差異的取舍

　　為了對個別員工差異管理，各級管理者必須對其所屬員工用心進行了解;不僅僅了解其外表的差異，諸如身高、體重、凡與俊美、嚴肅與隨和、身體反應快與慢等;更要多與員工接觸，以了解其個體行為，其中包括員工的價值觀、態(tài)度、性格、認知、能力，以及員工學習與模仿能力對員工行為塑造與增強的效果。

　　如果員工外在形象就是那么嚴肅，那是他?她?的個性，不是針對某一特定人士;如果員工本身的反應就是那樣遲緩，不像其它人那么身手矯捷，不是他?她?不愿意身手矯捷，也不是故意如此。

　　至于員工價值觀是了解員工態(tài)度、認知、性格和用何種激勵可以產生作用的基礎，管理者不可不察。千萬不要以為某一位員工的價值觀與你并不相同，而是針對你個人而來，其實這僅是員工個人價值觀的一致性而已。

　　至于員工的態(tài)度，“反映出一個人對于某件事情的感覺如何”，這和價值不同，“價值觀是更廣泛，更概括的概念，而態(tài)度則比價值觀更具特定性”。“一個人可能有好幾千種態(tài)度…..包括了工作滿足、工作投入，以及組織認同”。