骨干員工的“激勵(lì)”密碼

　　小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以來(lái)，兩人是第一批被楊老板招聘來(lái)的員工。他們是從最普通的崗位一步一步做起來(lái)的，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的骨干管理人員，一個(gè)是生產(chǎn)經(jīng)理，一個(gè)是營(yíng)銷經(jīng)理。從當(dāng)初公司布置生產(chǎn)流水線，到全線開(kāi)車(chē);再到公司盈利，最后到每年業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)，公司發(fā)展到300多人……可以說(shuō)，他倆對(duì)公司的發(fā)展功不可沒(méi)，老板也是親歷見(jiàn)證，心知肚明。每逢同行及供應(yīng)商在王老板面前提及他們時(shí)，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像個(gè)彌勒佛。

　　然而，前不久，就在楊老板坐在沙發(fā)椅上沉浸在獲得骨干人才的喜悅中時(shí)，生產(chǎn)部王經(jīng)理正式以書(shū)面形式向他申請(qǐng)辭職。這突如其來(lái)的“閃辭”，對(duì)楊老板來(lái)說(shuō)猶如晴天霹靂。當(dāng)時(shí)，他確實(shí)是感到有點(diǎn)“丈二和尚摸不著頭腦”：小王工資不低呀，每月有固定工資5000元，另加獎(jiǎng)金提成，年底還給他一個(gè)“大紅包”，每年總收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，為什么還要離職呢?考慮到公司這些誘人“籌碼”，他決定讓王經(jīng)理回去考慮清楚以后再做決定。沒(méi)過(guò)一周，王經(jīng)理見(jiàn)老板還沒(méi)有批準(zhǔn)他離職，便向老板請(qǐng)了一個(gè)月的病假。楊老板認(rèn)為他可能是長(zhǎng)時(shí)間在店鋪工作，想找個(gè)機(jī)會(huì)放松休息一下，也是正常，就同意他休假。可一個(gè)月的時(shí)間很快過(guò)去了，卻不見(jiàn)他來(lái)上班。楊老板此時(shí)才覺(jué)得有些不對(duì)勁，便打電話給他，可小王的電話一直是無(wú)人接聽(tīng)。老板讓副總給他打電話，也是無(wú)人接聽(tīng)。無(wú)獨(dú)有偶。過(guò)了一個(gè)月后，營(yíng)銷部的汪經(jīng)理也和他一樣申請(qǐng)離職了。

　　是什么原因讓公司骨干員工和老板玩“失聯(lián)”、炒老板魷魚(yú)呢?職工離職原因太多，即便身為公司老板，如果不能以“打破砂鍋問(wèn)到底”的精神去詳盡調(diào)查，恐怕也無(wú)法知悉真情，面對(duì)骨干員工“閃辭”只會(huì)感到茫然、尷尬和困惑，然后自己說(shuō)服自己“是他不珍惜，我沒(méi)有錯(cuò)”“走了他一個(gè)，還有后來(lái)人”，趕緊去忙著找新人或者提升他們的副手來(lái)頂一陣子。但是，骨干員工突然流失，給公司帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)上的損失已然造成，全體員工人心思動(dòng)，需要楊老板做很多工作才能彌補(bǔ)回來(lái)。這時(shí)候，楊老板才明白，骨干員工真的 “走”不起。

　　“上醫(yī)治未病”。作為公司老板或管理者，是否想過(guò)如何規(guī)避此類現(xiàn)象的發(fā)生，以減少骨干人才及下屬的流失?面對(duì)越來(lái)越激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，到底如何激勵(lì)骨干員工呢?

大門(mén)永遠(yuǎn)打開(kāi)

　　安徽某國(guó)有轉(zhuǎn)制的民營(yíng)企業(yè)，有一條非常重要的人力資源政策，就是為過(guò)去離職后重新回到企業(yè)懷抱的中基層管理人員盡快尋找“存在感”。

　　首先，公司為其召開(kāi)一個(gè)由人力資源主管與即將任職的部門(mén)主管和員工參加的返廠人員“離職歡迎會(huì)”;其次，公司安排離職人員談?wù)勛约弘x職的感受，并將本公司的人力資源政策(比如薪資、福利、休假及企業(yè)文化等)與剛剛離開(kāi)的公司進(jìn)行比較，讓其重新感受到回到“家”的溫馨;再次，企業(yè)老板親自與離職員工促膝攀談，并幫助員工解決最需要解決的困難，讓員工感受到企業(yè)沒(méi)有嫌棄他;最后，讓離職返回員工寫(xiě)一篇“再入職感想”，并發(fā)表在公司的內(nèi)部刊物上，讓現(xiàn)有員工吸取離職人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，珍惜目前的工作。當(dāng)然，離職員工的福利及其他待遇不變，按照沒(méi)離職員工對(duì)待。

　　隆力奇留人也有一套。每年年終，人力資源部都要安排兩個(gè)重要工作：一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過(guò)的員工精心設(shè)計(jì)一張賀卡，按時(shí)寄送;二是派專車(chē)接送，邀請(qǐng)那些已經(jīng)另謀他職但曾擔(dān)任隆力奇高管職務(wù)的員工回公司，企業(yè)創(chuàng)始人會(huì)親自陪同他們到處參觀并交流意見(jiàn)。

讓員工參與分紅

　　針對(duì)公司里一些骨干管理人員或比較優(yōu)秀的老員工，企業(yè)可以采用入股的方式來(lái)激勵(lì)。比如，對(duì)在公司工作滿5年以上的中層管理干部及核心骨干員工，可以在每年年終考核時(shí)要求每位員工拿出5萬(wàn)元現(xiàn)金入股，到下一年年終“分紅”時(shí)，再逐步分期扣除。若員工一時(shí)拿不出5萬(wàn)元，公司可考慮墊付。骨干員工入股，把利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，不僅能讓公司的管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)人員分享公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且能增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性，提高工作效率。這樣一來(lái)，對(duì)骨干人才的流失也不用“設(shè)防”。

設(shè)立“福利基金”

　　很多企業(yè)老板年初承諾給骨干員工的福利待遇，到了年終兌現(xiàn)時(shí)常以“效益不佳”或“再投資項(xiàng)目”為借口取消，說(shuō)與做兩張皮，結(jié)果老板的失信導(dǎo)致骨干員工集體“嘩變離職”。顯然，骨干員工“離家出走”、“反目成仇”甚至被同行輕而易舉挖了墻腳的原因就不言而喻。為杜絕類似現(xiàn)象，企業(yè)可以為骨干員工設(shè)立“福利基金”，把福利政策“寫(xiě)在”員工心里，把有關(guān)好處明文“規(guī)定”下來(lái)，讓雇用雙方“簽字畫(huà)押”，并加蓋“公司大印”，讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施是：企業(yè)對(duì)工作滿5年以上的骨干員工，每個(gè)月從公司的盈利中拿出10%作為“福利基金”。其中的50%每月隨工資一起準(zhǔn)時(shí)發(fā)放，另外50%每月公司存留，年終發(fā)放。

員工激勵(lì)個(gè)性化

　　月有陰晴圓缺，人有不同喜好。所以，公司對(duì)骨干員工的激勵(lì)也不能千篇一律，應(yīng)該注重激勵(lì)的人性化和個(gè)性化。

　　福建某公司老總曾問(wèn)過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：對(duì)公司的骨干技術(shù)人員，我都給了不菲的薪水待遇，為什么還有員工跳槽到同樣待遇的企業(yè)呢?經(jīng)過(guò)詳細(xì)調(diào)查了解，原來(lái)該公司一個(gè)技術(shù)骨干張濤，在公司已有20年的工齡，同時(shí)也是一名資深的設(shè)計(jì)制圖師傅，凡是客戶想要的產(chǎn)品幾乎都能設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)他設(shè)計(jì)出來(lái)的圖紙做成樣品后，最終沒(méi)有一個(gè)客戶不滿意的。正是因?yàn)樗�的這一專業(yè)特長(zhǎng)，讓同行企業(yè)早已下決心將他“挖走”。但像他這樣的人才，公司里面并非他一個(gè)。因此，老板只是在薪資方面讓其滿意。殊不知，他對(duì)設(shè)計(jì)工作已不像剛畢業(yè)進(jìn)廠時(shí)感興趣了，而是一心想嘗試做團(tuán)隊(duì)管理的工作。他曾經(jīng)幾次試著和老板溝通此事，但老板每次都以“做好你的本職工作，再說(shuō)現(xiàn)在廠長(zhǎng)的工資也不比你高啊”這些話答復(fù)他。可見(jiàn)，老板的激勵(lì)是“搭錯(cuò)車(chē)”和非他所需。從此，張濤便伺機(jī)尋找“做官”的機(jī)會(huì)，因此，跳槽之事并非偶然。這個(gè)案例說(shuō)明，企業(yè)激勵(lì)要因人而異，要個(gè)性化，只有真正關(guān)心體貼、尊重激勵(lì)對(duì)象，通過(guò)感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓激勵(lì)變得更合理，讓被激勵(lì)的人更滿意，才是最有效的激勵(lì)。

實(shí)施“車(chē)房計(jì)劃”

　　古代有“五子登科”的故事，現(xiàn)在上班族卻有“五子需求”的現(xiàn)實(shí)剛需。所謂的“五子需求”，也就是房子、車(chē)子、票子、妻子和孩子。這五子應(yīng)該是大家生活要面對(duì)的幾個(gè)基本挑戰(zhàn)。很多人解決了后面的“兩子”，卻有更多的人解決不了前面的“三子”，特別是排在第一、第二位置的房子和車(chē)子。誠(chéng)然，解決好房子和車(chē)子的問(wèn)題，對(duì)于普通的“上班一族”來(lái)說(shuō)可不容易。現(xiàn)實(shí)生活中，無(wú)數(shù)的“打工仔”就是在這個(gè)問(wèn)題上“身心疲憊”。

　　從馬斯洛的需要層次理論可知：人的積極性和受激勵(lì)的程度主要取決于需要的滿足程度。每一個(gè)人不同的時(shí)期有不同的需要，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。所以，公司應(yīng)該想法提供和解決員工未來(lái)的最終希望即“房子和車(chē)子”。如果這兩個(gè)問(wèn)題給員工幫助解決了，在滿足了員工“終極需要”的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，筆者建議業(yè)績(jī)運(yùn)作良好、有實(shí)力的企業(yè)，可以實(shí)施“車(chē)房計(jì)劃”，以解決員工的一生之憂。

　　實(shí)施“車(chē)房計(jì)劃”，必須滿足的條件是：一是公司有一定規(guī)模且運(yùn)作狀況良好;二是員工在公司服務(wù)10年以上、20年以下，而且長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出;三是在公司擔(dān)任中層或以上崗位的管理干部、技術(shù)骨干或銷售精英;四是忠誠(chéng)度高且凡事以顧大局及公司利益為重;五是置房和買(mǎi)車(chē)分期實(shí)施，分批兌現(xiàn)。

　　實(shí)施“車(chē)房計(jì)劃”，具體操作方法是：一是工齡滿20年或20年以上的員工置房，公司給付首付，按揭部分先由員工自理，待員工在公司服務(wù)到一定年限后退還;公司統(tǒng)一給買(mǎi)車(chē)。二是在公司工齡滿10年以上、15年以下的員工，公司統(tǒng)一給買(mǎi)車(chē);員工置房，公司先墊付50%，另50%由員工先自理，待員工在公司服務(wù)到一定年限后退還。

　　不同的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)水、規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)狀況、管理方法不同，所以在激勵(lì)機(jī)制上，還要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、骨干人員實(shí)際心理需求的差異、個(gè)人的希望及未來(lái)發(fā)展來(lái)調(diào)整激勵(lì)措施。否則，任何沒(méi)有讓員工從“心”里認(rèn)可的激勵(lì)都是徒勞，甚至?xí)�成為員工離你而去的“導(dǎo)火索”。