當(dāng)今時(shí)代,員工在企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性和決定性的作用日益顯著,員工的使用過程從實(shí)質(zhì)上來說就是人力資源管理不斷發(fā)展完善的過程。而對員工的激勵(lì)則是人力資源管理的重要內(nèi)容,其目的在于把生產(chǎn)力中最活躍的因素----人的能量最大限度地釋放出來。雖然,許多企業(yè)非常重視員工的激勵(lì),取得了一定的成效。然而,企業(yè)在員工激勵(lì)的過程中存在激勵(lì)失衡的問題,導(dǎo)致鼓勵(lì)顧此失彼的局面經(jīng)常出現(xiàn),影響了員工激勵(lì)的效果。

一、員工激勵(lì)中失衡問題的分析

　　許多企業(yè)采用的激勵(lì)形式和激勵(lì)辦法過于簡單,對員工人性需求的認(rèn)識也不夠深刻,導(dǎo)致了在實(shí)際操作過程中,激勵(lì)制度的制定者和執(zhí)行者往往忽視了員工的真正需要,激勵(lì)方法和手段上出現(xiàn)失衡的問題,在很大程度上影響了員工工作積極性的發(fā)揮,并在管理實(shí)踐過程中逐漸暴露出來。

(一)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的失衡

　　激勵(lì)的基礎(chǔ)是需求,同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需求。從多維需求的視角來看,即使同一個(gè)人,在不同的時(shí)候,也會有不同的需求,所以,企業(yè)對不同的員工必須采用不同的激勵(lì)方式;對于同一位員工,在不同的時(shí)間,也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。然而在企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)過程,二者很難達(dá)到均衡的局面。在激勵(lì)中,有的企業(yè)是以物質(zhì)激勵(lì)為主,而忽視了精神激勵(lì)對員工的激勵(lì)作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性;有的企業(yè)則以空洞的精神激勵(lì)來調(diào)動(dòng)員工積極性,這更難以產(chǎn)生持久的激勵(lì)力;另外雖然有少數(shù)企業(yè)同時(shí)采用種激勵(lì)方式,形成了以物質(zhì)激勵(lì)為主,精神激勵(lì)為輔的激勵(lì)機(jī)制,但這種激機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求存在差距,造成激勵(lì)與需求錯(cuò)位,不但沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果,而且還浪費(fèi)了大量的資源。

(二)員工維持與發(fā)展的失衡

　　當(dāng)員工經(jīng)過自己艱苦的努力終于完成一項(xiàng)艱巨任務(wù)時(shí),即便還沒有獲得外在報(bào)酬,也會得到一種滿足,這種滿足就是“自豪感、自我價(jià)值的體驗(yàn)”,它來源于取得的成就本身,以及由此產(chǎn)生的內(nèi)在體驗(yàn)。我國員工受到的教育水逐漸提升,對自身能力的認(rèn)識比較深刻,同時(shí)事業(yè)心較強(qiáng),自主意識較高,這就決定了員工有更強(qiáng)的發(fā)展動(dòng)機(jī)。他們在工作面前,會表現(xiàn)出更強(qiáng)的求勝心理。然而,當(dāng)前許多企業(yè)的管理者往往只重視員工維持生存的需求,忽視了員工的發(fā)展需求因此,他們往往傾向于較高層次的需要,他們熱衷于從事富有挑戰(zhàn)性的工作,不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù),而是盡力追求高質(zhì)量高效率的工作成果,進(jìn)而把攻克難關(guān)看做是一種樂趣,是體現(xiàn)自我價(jià)值的一種方式,希望在工作中不斷地提高自己和發(fā)展自己。然而,許多企業(yè)很少考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展,即使一些企業(yè)對員工進(jìn)行了職業(yè)生涯規(guī)劃,但其職業(yè)發(fā)展通道也是比較狹窄的,方式主要是將其提拔到管理層,在“官本位”通道上攀升,這種做法具有嚴(yán)重的弊端。一方面會因?yàn)槿狈εd趣做不好管理工作,另一方面又脫離了本職工作,使他們經(jīng)過多年積累的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力不能發(fā)揮作用。

(三)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的失衡

　　正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相對概念,正激勵(lì)特指對激勵(lì)對象的肯定、承認(rèn)、贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞、信任等具有正面意義的激勵(lì)藝術(shù)。負(fù)激勵(lì)特指對激勵(lì)對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負(fù)面意義的激勵(lì)藝術(shù)。在企業(yè)的激勵(lì)過程中,企業(yè)要善于合理的使用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的手段,過度的正激勵(lì)或過度的負(fù)激勵(lì)對于激勵(lì)效果有極大的削弱作用。單純的正激勵(lì)或單純的負(fù)激勵(lì)都是肯定沒有什么好結(jié)果的,把握正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的結(jié)合點(diǎn)關(guān)鍵是要分清楚員工的行為是正確的還是錯(cuò)誤的。正確的行為用正激勵(lì)去強(qiáng)化,錯(cuò)誤的行為只能用負(fù)激勵(lì)去避免。然而,在企業(yè)的激勵(lì)過程中,許多高新技術(shù)企業(yè)正激勵(lì)過度,很少使用負(fù)激勵(lì);而許多民營企業(yè)中,負(fù)激勵(lì)過度,正激勵(lì)少。

二、員工激勵(lì)均衡的探究

　　員工的激勵(lì)一種藝術(shù),合理把握激勵(lì)的度對于企業(yè)人力資源管理者來說是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。因此,如何實(shí)現(xiàn)員工的激勵(lì)需要把握以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則:

(一)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的均衡

　　人的需要是多種多樣的,既有物質(zhì)的,也有精神的。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動(dòng)的基本動(dòng)因。物質(zhì)需要是人類最基本的需要,是最原始最低層次的需要,其激勵(lì)的作用是表面的,深度有限,當(dāng)社會處于生產(chǎn)力不發(fā)達(dá),物質(zhì)并不很豐富的時(shí)候,物質(zhì)激勵(lì)是有一定作用的,但當(dāng)社會生產(chǎn)力水提高,物質(zhì)相對豐富起來的時(shí)候,物質(zhì)的激勵(lì)作用會隨之下降,此時(shí)激勵(lì)的重心就逐步轉(zhuǎn)移到滿足高層次需要方面即精神激勵(lì)上去了。因此可以說,物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ),精神激勵(lì)是根本,物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)存在著對立統(tǒng)一的辯證關(guān)系。所以,在建立員工激勵(lì)機(jī)制的過程中,既要注重物質(zhì)因素的重大激勵(lì)作用,又要因人而異,注意將物質(zhì)手段與精神手段協(xié)調(diào)運(yùn)用,兩者互相聯(lián)系與補(bǔ)充,共同構(gòu)成激勵(lì)方案的兩個(gè)重要方面。物質(zhì)激勵(lì)則是激勵(lì)的主要模式,也是目前企業(yè)內(nèi)部使用得非常多的一種激勵(lì)模式,其主要是通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵(lì)員工工作。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)方面的需要,更有精神方面的需求,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來,才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

(二)員工維持與發(fā)展的均衡

　　企業(yè)在注重員工生存維持的過程中,要注重員工的發(fā)展,加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃,它需要員工個(gè)人和管理者共同努力,完成各自的任務(wù),同時(shí),它要滿足員工個(gè)人、管理者、組織的需求。為此,企業(yè)一方面要為員工提供共同愿景,讓他們了解企業(yè)的需要,在明確了企業(yè)需要的同時(shí),企業(yè)還要充分了解員工的需求和職業(yè)發(fā)展愿望,結(jié)合員工的能力、興趣、性格等方面,為其設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。另一方面,企業(yè)可以實(shí)行雙重職業(yè)生涯路徑統(tǒng)一的雙階梯模式,為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。雙重職業(yè)生涯路徑體系可以讓員工自行決定其職業(yè)生涯發(fā)展方向,他們既可以沿著技術(shù)職業(yè)生涯路徑發(fā)展,也可以轉(zhuǎn)而進(jìn)入管理職業(yè)生涯路徑。此外,企業(yè)還要建立支持與幫助系統(tǒng),為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)提供必要的條件。企業(yè)要努力為員工提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會,為其設(shè)置發(fā)揮其潛能的最大空間,包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán),提供適合其要求的上升通道,讓員工能夠隨著企業(yè)的成長,獲得公的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會。

(三)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的均衡

　　企業(yè)在激勵(lì)的過程中,要合理的使用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。學(xué)會運(yùn)用正激勵(lì)法不是一個(gè)簡單的問題,首先要求人力資源管理者要深入實(shí)際、調(diào)查研究。要使正激勵(lì)恰如其分,使人心服口服,作為人力資源管理者就必須掌握真實(shí)情況。如果高高在上,道聽途說,就難免說偏說歪,激勵(lì)不到點(diǎn)子上;其次要求管理部門要處以公心,不能因?yàn)槭亲约荷磉叺娜嘶蛘呦矚g的人就表揚(yáng)的多,甚至沒有成績也表揚(yáng)。對待這一問題要求領(lǐng)導(dǎo)者一定要胸襟開闊,不能將個(gè)人私怨帶到工作中去;再次要正確把握激勵(lì)的“度”。濫施激勵(lì)會使獎(jiǎng)勵(lì)失效,甚至貶值。在企業(yè)管理中對于員工使用負(fù)激勵(lì)時(shí)候,負(fù)激勵(lì)有可能給員工造成不好的感覺,同時(shí)也會造成員工與上司關(guān)系緊張,同事間關(guān)系復(fù)雜,有時(shí)甚至?xí)�破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情,甚至使員工對于企業(yè)的發(fā)展有反感的情緒,很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性,負(fù)激勵(lì)措施太輕了,員工不當(dāng)回事,處罰與不處罰差不多,不痛不癢,起不到震懾作用,又達(dá)不到負(fù)激勵(lì)的預(yù)期目的。因此,負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的應(yīng)用一定要有個(gè)度,對于不同的員工群體應(yīng)該要區(qū)別對待,注意考慮員工的內(nèi)心感受。

　　過或不及都會給員工的激勵(lì)帶來負(fù)面效果。激勵(lì)是企業(yè)管理的核心,一個(gè)激勵(lì)的行為會產(chǎn)生正效果作用還是負(fù)效果作用在很大程度上取決于管理者使用的激勵(lì)的方法和手段的衡。管理者應(yīng)用有效激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,并激發(fā)員工的深層次的工作潛力與爆發(fā)力,對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。