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以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效調整，通過對核心員工管理，增強企業核心能力，進而使企業獲得競爭優勢。
　　
　　隨著經濟全球化后完全市場化的激烈競爭，企業必須從根本上實現管理理念的轉變和創新，建立起與知識經濟環境相適應的管理體制和運行機制。從人力資源管理角度而言，就是由重視人本管理和能本管理轉向以核心員工為載體的核心能力管理。
　　
　　企業核心員工核心能力的源泉
　　
　　核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。要培育和增長核心能力，就應重視對核心員工的人力資源管理。
　　
　　核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個層次：第一層次是“與創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。
　　
　　因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。例如就民航企業而言，空勤飛行、空中交通管制、機務維修、運輸服務等人員是企業的核心員工。要培育和增長核心能力，就應重視對核心員工的人力資源管理。
　　
　　建立以核心員工為載體的人力資源管理體制
　　
　　以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效整合，通過對核心員工的管理創造企業的核心能力，進而使企業獲取競爭優勢。
　　
　　從本質上講，人力資源管理本身并不能為企業創造價值，它只能附著在其他組織要素上加速企業價值的創造。人力資源管理本身也不是目的，它只是輔助企業達到其經營目的的手段。以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效整合，通過對核心員工的管理創造企業的核心能力，進而使企業獲取競爭優勢。
　　
　　1、激勵核心員工。美國經濟學家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍、最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此。只要企業有效地利用核心員工，激發他們的潛力去實現企業目標，則他們完全可以長期高效地為企業創造更多價值。
　　
　　當今公司內員工的構成日趨多樣化，這種多樣化表現在年齡、性別、學歷、性格等方面。對核心員工進行激勵時要考慮他們的個性和心理預期，針對不同的情況，采取不同的激勵辦法，只有這樣才能激發他們的主動性和創造性，從而產生更大的生產力。
　　
　　激勵核心員工，通常有以下方法：
　　
　　（1）股票期權（STOCKOPTION）。這已成為當今跨國大公司和網絡公司激勵人才的最重要手段之一。股票期權在實施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術有限公司的股本結構為：30％的優秀員工持股；40％的骨干員工有比例持股；10－20％的低級員工適當持股。
　　
　　股票期權是應用最廣泛的一種前瞻性的激勵機制，只有當公司的市場價值上升的時候，享有股票期權的人方能得益，股票期權使雇員認識到自己的工作表現直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”
　　
　　（2）工作內容激勵。如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創造力呢？第一，輪崗。指同一人在同一崗位不能工作太久，應有意識地在集團內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利于個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創造性發揮。通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的內容，讓核心員工對工作感興趣，從而激發他們固有的聰明才智去解決問題。第三，培訓激勵。企業常見的管理誤區是急功利，希望招聘到的人一進公司就能發揮作用，而忽視持續教育對保持企業核心能力的重要作用。培訓不僅能幫助核心員工改進技能，提高效率，而且也是提高他們對企業的認同感并最終降低流失率的重要手段。目前國際上一些知名的企業，就非常重視員工培訓的投資。
　　
　　（3）有競爭力的薪酬。核心員工是同業競爭對手爭奪的對象，企業應當不拘一格，員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現為比本企業的普通員工薪水高，而且應不低于人才市場上該崗位的均水，否則難以留住他們。對一些公司來說，在某些情況下，事業的成敗往往操在高級管理者或一兩名高級技術人員的手里，所以公司會愿意對他們下大的本錢。
　　
　　員工提供高薪還因員工能創造出兩種極為重要的壟斷：技術壟斷和人力資源壟斷。引進和購買的技術，無論多么先進，往往會受制于人，無法形成壟斷，唯有由核心員工創造的自有技術，才能形成技術壟斷；企業一旦管理和使用核心員工即形成人力資源壟斷，他們就能為企業創造成本、價格、市場等多方面的優勢。這兩種壟斷是企業核心能力的重要表現，是競爭對手難以模仿和獲得的。而企業的超額盈利能力皆可歸因于核心能力。
　　
　　2、制衡核心員工。核心員工一般熟悉企業的主營業務，了解企業的客戶資源，甚至洞察企業的商業機密。如果在激勵措施之外不加以約束和制衡，他們就會跳槽到同行業其他公司或離開公司，自己出來創業。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競爭對手，對公司很不利。
　　
　　適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免他們因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒，使企業為雇用他們而支付過大的人力成本，也可避免核心員工因個人愿望過于膨脹而做出有損于企業利益的行為。這些約束和制衡措施包括：
　　
　　（1）招聘把關。越來越多的公司認識到如果對重要崗位的人員選聘不當，會給企業帶來巨大損失，因此科學招聘乃是管理核心員工的第一步。招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻精神和團隊合作意識。
　　
　　（2）適當分權。不能讓某一個核心員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權利。例如：在技術研發中，應該嚴格管理資料，采用技術小組或團隊的形式，注意各技術開發人員的相互協調。高層經理人員中，董事會應避免授給總經理過大的權利，應通過對副總經理的任命來形成分工合作、牽制和競爭的機制。
　　
　　（3）培養內部人才市場。即形成企業內部的人才培養和選拔制度，給核心人員形成壓力和動力。例如，對分公司經理的績效考核指標中可包括一項對優秀下屬的發現、培養和選拔，如果分公司經理達不到這項考核要求，他自己就得不到提拔。
　　
　　（4）注重知識產權及相關法律問題。如對員工職務發明和其他技術成果所有權的歸屬，應制定出符合法律的企業內部規章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責任、權利和義務，做到有備無患，避免在萬一陷入法律訴訟時的被動地位。
　　
　　3、建立核心員工的動態管理模式。企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，更準確的說是核心員工的競爭。企業應當珍惜和管理好這筆寶貴的資源，留住核心員工，否則核心員工的流失也就意味著企業核心能力的流失，進而導致企業利潤的流失。更嚴重的還會使企業陷入困境。
　　
　�。�1）合理規劃。管理核心員工，首先要明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，并對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點。明確哪些是實現戰略目標不可或缺的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大盤點，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測核心員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對核心員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理奠定良好的基礎。
　　
　　（2）加強溝通。同核心員工進行對話、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發現和分析哪些因素能促進留住人才，哪些因素會喪失人才。通過開放式溝通，一方面公司可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，聽取員工的改善意見，了解他們對職業發展機會、人際關系和工資等的滿意度如何，并對發現的問題及時處理，以不斷促進員工的關系，創造良好的工作環境，避免核心員工突然提出辭職情況的出現。
　　
　　（3）適當激勵。對核心員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。核心員工隊伍的開發重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。核心員工是企業價值的主要創造者，如何有效激發關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關系到企業能否實現戰略目標的關鍵所在。現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。
　　
　�。�4）定期評估。每隔一個季度或一年，對公司核心員工管理的現狀進行評估，評估指標可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大，公司能否吸引到外部的優秀員工加入本公司，同業其他公司在核心員工管理上有什么新動向，市場均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等。然后根據評估情況，不斷完善各項管理工作。
　　
　　隨著科技、教育、人才為三大支柱的知識經濟時代的到來，企業必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，全面提高人力資源的管理和開發，以動態模式管理核心員工，以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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