一家跨國公司付出高昂學費送員工去讀MBA，但這些員工不僅沒有領情，反而憤憤不。事情為何搞得這么糟？
　　
　　有一個問題曾令美國石油大亨保羅·蓋蒂頭痛不已，那就是工人們總浪費原料，磨洋工。即使他向工頭施壓也無濟于事。后來, 保羅把油田交給工頭負責經營，效益的25%歸工頭全權支付。從此，不僅浪費消失，磨洋工的也絕跡，并且產量和效益大幅增長。
　　
　　這個故事說明了一個淺顯并且帶有普遍性的道理：每個人的行為都和自己的利益掛鉤。在企業里，員工利益與公司利益方向往往是不一致的，如何尋找公司與員工利益之間的衡點，激活員工的源動力，是公司管理的一大挑戰。
　　
　　激勵：見什么人唱什么歌
　　
　　在公司內部，那些低收入層次（從事操作性崗位）的員工最為關心的是勞動收入的如數兌現和絕對額的增加。筆者曾參觀過一家小型模具公司，它的工作環境狹小而零亂，但員工全都專心致志地做著手上的活。沒有人看管，為什么他們竟會如此認真自覺？老板解釋說：“最主要是有一條：各道工序詳細的定額報酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常簡單，工人心里也清清楚楚。”當時我就想到：欲圖員工能動性，找到勞動效率和勞動收入的衡點才是關鍵。
　　
　　至于那些較高收入層的員工（從事日常管理的），他們在得到了彼此認可的報酬后，自然會把關注點移到另一個方面，那就是能力施展的空間，被領導信任尊重的程度。某公司有位主管當得知自己的上司要被調離時，竟難過地哭了。事后，那位領導得知后，解釋道：“在較短的時間內，我既沒給他們加薪，也沒給他們升職，我只是很重視他們所從事的工作崗位，給予他們應該有的做事的空間，并且在需要承擔責任的時候我會站出來，時間久了，就產生了依賴感。”
　　
　　可見，勞動報酬管理的藝術性在于：既要精確地滿足不同層次員工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區別對待不同層次需求的員工是激活源動力的要素之一。