海爾：搞好企業(yè)文化建設的理由

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標，價值標準，基本信念及行為規(guī)范。它包含著非常豐富的內容，包括經營哲學、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。(這里的價值觀是指企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產與經營活動中所持的態(tài)度)完善的企業(yè)文化建設可以使企業(yè)適應自身和市場的需求，完善的企業(yè)文化建設可以使企業(yè)適應自身和市場的需求，從而得到健康有序的發(fā)展。

一、導向功能

　　所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領導者和職工起引導作用，能對企事業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起導向作用。這種導向與傳統(tǒng)管理中單純強調硬性的紀律或制度不同，它強調通過企業(yè)文化的塑造來引導企業(yè)成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價值觀念。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。

　　1.經營哲學和價值觀念的指導

　　經營哲學決定了企業(yè)經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工采用科學的方法從事生產經營活動。企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業(yè)的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼在《追求卓越》一書中指出我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。

　　2.企業(yè)目標的指引

　　企業(yè)目標代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業(yè)員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。

　　【案例】海爾文化的導向作用

　　海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

　　1.“有生于無”與“以柔克剛”——張瑞敏的海爾哲學

　　有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

　　張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢;如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功。”

　　有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應懂哪些知識?”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧!”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。

　　人的成熟，在于的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

　　2.海爾砸冰箱的故事

　　1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76臺!當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸!聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

　　但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

　　1999年，張瑞敏曾在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的!可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。”

　　企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉變員工的觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路!任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產品，就是廢品!”而海爾的全面質量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉變員工的質量觀念入手，實現(xiàn)品牌經營。

二、激勵功能

　　企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。

　　具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產生了強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。積極向上的觀念及行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動力。積極向上的企業(yè)文化就是一把職工自我激勵的標尺，他們通過這把標尺對照自己的行為，找出差距，可以產生改進工作的驅動力。同時，企業(yè)同共同的價值觀、信念及行為準則又是一種強大的精神支柱，能使人產生認同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵的作用。

　　企業(yè)文化對員工績效具有激勵作用的深層原因：

　　首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現(xiàn)象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。

　　其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當?shù)木�神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質上是一種內在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量。

　　【案例】海爾的人才觀

　　1.“人人是人才，賽馬不相馬”

　　海爾認為現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間。張雪奎(歡迎定制張雪奎教授企業(yè)文化課程13602758072)教授認為激勵是多種多樣的，海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說”的窠臼，確屬獨創(chuàng)的人才觀。

　　海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

　　在海爾，很多普普通通在凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作;一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服!

　　海爾認為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。

　　只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

　　2.“人材、人才和人財”

　　張瑞敏對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：

　　人材——這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

　　人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

　　人財——這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

　　對海爾來說，好用的人就是“人才”。

　　“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

　　“人才”的發(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富;作為最起碼的素質，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。

　　無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”!只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

　　3.“今天是人才，明天未必還是人才”

　　人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

　　如何不斷提高自身素質，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結合起來。

三、凝聚功能

　　企業(yè)文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業(yè)員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等;也有說服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業(yè)人際關系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強了企業(yè)的凝聚力。集體力量的大小取決于該組織的凝聚力，取決于該組織內部的協(xié)調狀況及控制能力。，但不如由共同的價值觀、信念、行為準則這些“內部粘結劑”凝結的企業(yè)凝聚力，比組織協(xié)調控制通過制度、紀律等“剛性連接件”產生的凝聚力更有效。

　　【案例】香格里拉的凝聚力

　　香格里拉酒店被譽為華人的企業(yè)典范，據(jù)說香格里拉的一名客戶服務員可以到任何一家酒店擔任客戶部經理，它的一名酒吧服務生可以擔任任何一家酒店的大堂經理。

　　曾經有一家酒店以高薪聘請了幾位香格里拉的高級管理人員，希望他們能運用香格里拉的經驗提高酒店的管理和服務水。但幾年過去后，酒店的經營并沒有多大起色。同樣的人為什么不能發(fā)揮同樣的作用呢?因為，香格里拉的經營管理長期錘煉已經磨合成了一個統(tǒng)一的整體，已經形成了強大的凝聚力。

　　這種經過長時期磨合而形成的凝聚力不是任何個人所能帶走的。離開香格里拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠帶不走香格里拉的文化氛圍，而一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此，這種凝聚功能還表現(xiàn)在人才的網羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執(zhí)行長約翰.海勒說，越來越多的跨國企業(yè)將發(fā)展重心移向中國，并迅速實現(xiàn)企業(yè)人才本地化，這一過程中，“最重要的不是金錢，而是企業(yè)文化”。如果單純以金錢報酬為標準，只會造成員工沒有歸屬感，為追求高額報酬頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對員工進行教育培訓，長此以往，形成惡性循環(huán)，造成人才頻頻流失;并且員工為了追求高工資而相互明爭暗斗，導致員工之間不和諧，這對人才成長和企業(yè)發(fā)展都會造成消極影響。因此，擁有一個適宜于員工成長的企業(yè)文化以及相對靈活的工作環(huán)境，使員工有強烈的歸屬感，不僅給員工提供現(xiàn)有工作領域的培訓，而且給員工已發(fā)展的機會，這樣的企業(yè)才有可能在現(xiàn)代競爭激烈的環(huán)境中生存發(fā)展下去。

　　【案例】海爾和聯(lián)想的領軍人

　　1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰(zhàn)略”，帶領員工抓住機遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。二十多年來，海爾已由一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。如今，海爾已經在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元，品牌價值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，被譽為世界白色家電第一品牌。

　　同樣是1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創(chuàng)辦了中科院計算所新技術發(fā)展公司(聯(lián)想前身)。經過二十幾年的努力，聯(lián)想從國有民營小企業(yè)，成長我國旗艦型民營企業(yè)集團。柳傳志曾說“爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要”，“創(chuàng)業(yè)的時候，我沒高報酬，我吸引誰?就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志”。在領導方式方面，柳傳志認為，當企業(yè)小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。“要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經退到了制片人的角色。現(xiàn)在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向。”